Nie lubię określeń typu: klasyka, pozycja obowiązkowa itp., toteż bez przekonania sięgnąłem po książkę Maxwella, której pierwsze wydanie „Bądź liderem” zrobiło furorę w świecie zarządzania prawie trzy dekady temu. Pomyślałem, że lata doświadczeń na pewno zapewniły autorowi mnóstwo okazji do weryfikacji swoich idei i dopracowania narzędzi, które proponuje. To trochę tak jak z samochodami, zwykle lepsze są tzw. modele po liftingowe – tam zwykle usuwa się usterki i dopracowuje rozwiązania techniczne. Drugi powód zainteresowania to narzędziowe podejście amerykańskich autorów – teoria teorią, ale powiem wam jak to zrobić i pokaże jak zrobiłem to ja lub inni.

Maxwell analizuje pojęcia przywództwa oraz wpływu. Trójkąt władzy to dla niego: komunikacja (pozwala zyskać słuchaczy), uznanie (ludzie uznają, że to co robisz jest ważne, dobre, potrzebne) i wpływ (ludzie postrzegają cię jako kompetentnego, skutecznego, godnego szacunku – możesz pociągnąć ich za sobą). Samo przywództwo ma pięć poziomów w typologii autora:

1. Pozycja (prawo, struktura, hierarchia) – ludzie podążają za tobą, bo muszą.
2. Przyzwolenie (relacje) – ludzie podążają za tobą, bo chcą.
3. Produkcja (wyniki) – ludzie podążają za tobą, bo jesteś skuteczny, zrobiłeś coś dla organizacji.
4. Rozwijanie ludzi (kapitał ludzki) – ludzie podążają za tobą, bo coś zrobiłeś dla nich.
5. Szczyt (szacunek) – ludzie podążają za tobą, bo cię szanują i utożsamiają się z tym co reprezentujesz.

Czym wyższy poziom przywództwa, tym jest ono trwalsze, co ciekawe nacisk na rozwój lidera jako osoby (jego samorozwój) rośnie wraz z kolejnymi poziomami. Czasami więcej nakładów wymagać będzie praca nad sobą jak praca nad ludźmi, którymi przyszło nam kierować.

Pierwsze trzy poziomy wydają się naturalne, jestem szefem mam pozycję, relacje z ludźmi mam na tyle dobre, że chcą ze mną pracować i co najważniejsze – osiągam wyniki, czyli sprawdzam się – czego chcieć więcej? Poziom wyżej, inwestujemy w ludzi, czasami to długookresowe inwestycje, ale po pierwsze, przynoszą efekt mnożnikowy, a po drugie, budują bardzo silną lojalność. Jednak pomiędzy poziomem trzecim i czwartym znajduje się punkt przełomowy. Przełomowy nie dla organizacji, ale dla samego lidera. To tu szef przestaje być tylko szefem, a musi zacząć stawać się kimś kogo inni chcą naśladować. Tu, na szczycie, staje się kompletnym człowiekiem, a nie tylko pełniącym funkcję kierowniczą pracownikiem. Dlatego też, ten model pięciu poziomów przywództwa nie dotyczy jedynie życia zawodowego, a odnosi się do naszego funkcjonowania praktycznie w każdym środowisku i we wszystkich relacjach.

Autor dla każdego z poziomów przywództwa definiuje wskazówki dla liderów, które pomagają ukierunkować ich działania tak, aby dany poziom nie był tylko wyrazem ich osiągnięć, ale aby stał się lekcją do odrobienia i krokiem na kolejne stopnie.

Priorytety i zarządzanie czasem to jeden z kluczy do przywództwa. Maxwell korzysta z wielu wypracowanych narzędzi i mądrości w tym obszarze. Poczynając od kluczowych zasad (nie możesz mieć wszystkiego, bardziej opłaca się pracować mądrzej niż ciężej, dobre jest wrogiem najlepszego), poprzez wskazanie proaktywności za Coveyem (jako koncepcji na zarządzanie czasem i priorytetami), kończąc na narzędziach. Te popularne mechanizmy priorytetyzacji jak macierz Eisenhowera, czy analiza Pareto – nie wymagają komentarza. Autor dodaje kilka innych, np. zasadę 3R – Requirement (wymagania), Return (zwrot) i Reward (satysfakcja). Ustalenie: czego się ode mnie wymaga, co zapewni mi najwyższy zwrot i co sprawi mi maksymalną satysfakcje – pozwala określić mapę priorytetów. Prawo do zostawiania sobie marginesu – nie tylko tego czasowego, ale także miejsca i czasu na myślenie (refleksja) i uczenie się w tym (co bardzo dobitnie podkreśla), na rozwijanie swojej inteligencji emocjonalnej). Działanie to nie cel sam w sobie, bycie zapracowanym nie świadczy o naszej produktywności, a setki badań dowodzą, że największy poziom kreatywności (najlepsze pomysły) osiągamy w chwilach wolnych od pracy.

Kolejny element przywództwa to charakter, tu kluczowe pojęcia to wcale nie siła i autorytet ale zaufanie i wiarygodność. Zaufanie to fundament przywództwa – zdanie to pojawia się chyba na każdej stronie książki. Dla mnie ma również olbrzymią wagę, gdyż polska kultura organizacyjna, a zwłaszcza ta panująca w organizacjach publicznych dowodzi całkowicie odmiennych standardów. Zaufanie to inwestycja ze strony lidera, bez niej nie może oczekiwać jakiegokolwiek zwrotu. Czyniąc taką inwestycję musi pamiętać o tym, o czym wie każdy rodzic: ludzi bardziej przekonuje to co robisz niż to co mówisz.

Cztery elementy pozwalają liderom budować zaufanie:

• Autentyczność – tu można odesłać do „okna JoHari”, otwartość buduje autentyczność, paradoksalnie ludzie bardziej nam wierzą, gdy przyznajemy się do porażek i błędów niż gdy opowiadamy o swoich sukcesach.
• Samozarządzanie – to zestaw wartości, przechowywany w osobistym Serves, które determinują nasze działania, gdy ludzie je poznają i wiedzą, że istnieją reguły których nigdy nie złamiemy, postrzegają nas jako przewidywalnych ludzi z zasadami, a tacy liderzy to bezpieczeństwo.
• Pokora – to świadomość swojej słabości i szacunek do innych, to 13 cnota zdefiniowana przez B. Franklina (kiedy przyjaciel zarzucił mu, że jest przemądrzały Franklin dopisał pokorę do swoich samorozwojowych przykazań słowami „Naśladuj Jezusa i Sokratesa”).
• Odwaga – dlatego lider jest liderem, bo potrafi iść tam, gdzie nikt jeszcze nie był i zabrać ze sobą ludzi.

Ten cytat: „Nigdy nie bój się przyznać, że nie masz racji. Przyznanie się do tego to powiedzenie, że dzisiaj jesteś mądrzejszy, niż byłeś wczoraj” trafnie ilustruje podejście autora.

Lider to agent zmiany, (aż ciśnie się na usta „dobrej zmiany”, ale użyjmy zwrotu „pozytywnej zmiany”, co uchroni nas przed skojarzeniami). Maxwell diagnozuje główne punkty oporu w trakcie wprowadzania zmian:

1. Ludzie czują się niezręcznie i są onieśmieleni czymś nowym.
2. Ludzie na początku skupiają się na tym, z czego będą musieli zrezygnować.
3. Ludzie obawiają się ośmieszenia.
4. Ludzie personalizują zmianę i mogą się czuć osamotnieni w tym procesie.

I kolejny cytat do przybicia nad biurkiem lidera: „Nieważne jak daleko możesz sam dotrzeć, ważne, jak daleko możesz zabrać ze sobą swoich ludzi”. Aby ich „zabrać” autor rozkłada proces wprowadzania zmian na etapy, które nazywa PLANEM START:

Predefinicja niezbędnej zmiany – określenie co trzeba zmienić.

Lista Kroków – słonia można zjeść tylko po kawałku – ustalenie działań, krok po kroku.

Adaptacja priorytetów – priorytety muszą być ustalone, a jednocześnie muszą być weryfikowane, zmiana to proces a nie zdarzenie, zatem i priorytety będą się zmieniać.

Notyfikacja dla kluczowych ludzi – określenie kto może nam pomóc w tym procesie i od kogo zależy jego powodzenie, od zaangażowania i przekonania tych właśnie ludzi musimy zacząć.

Stosowny czas na akceptację – zapewnienie odpowiedniego czasu, aby wystąpiły trzy obowiązkowe etapy: (1) to się nie uda, (2) to będzie za drogie i (3) zawsze mówiłem, że to świetny pomysł. Kluczowa rola komunikacji w tym etapie.

Teraz ruszamy do działania – do roboty.

Antycypowanie problemów – problemy będą i do większości można się przygotować (pomyśl najpierw o najgorszym, mów ludziom najpierw o najgorszym, pozwól pytać o najgorsze i odpowiadaj na te pytania, zachęcaj aby zmierzyć się od razu z najgorszym).

Rzetelne podkreślanie sukcesów – to najprostszy i bezwzględnie konieczny element wspomagający proces zmiany.

Trzeba codziennie sprawdzać postępy – bo tylko wtedy możemy doskonalić nasze działania. Churchill powiedział „Doskonalić się, to znaczy zmieniać się, więc być doskonałym, oznacza często się zmieniać”.

O ile nazwy poszczególnych etapów brzmią dziwacznie – na potrzeby chwytliwego akronimu – o tyle logika działania przekonuje.

Rozwiązywanie problemów to kolejna domena działania lidera, podobno w życiu przywódcy rzadko pojawiają się dwa kolejne dni bez problemów. Autor i tu daje kilka uniwersalnych rad. Pragmatyzm dobrze służy liderom, konieczne jest przekonanie, że zawsze znajdzie się rozwiązanie, liderzy często sami piętrzą i komplikują problemy, umiejętne wykorzystanie problemów i porażek to droga do bycia lepszym („W każdej trudności jest szansa” A. Einstein), są ludzie, którzy przyciągają problemy (prawo dołka – jeśli jesteś w dołku to przestań kopać). I tym razem Maxwell serwuje nam ścieżkę działania:

1. Rozpoznaj potencjalny problem zanim stanie się realnym problemem – antycypacja.
2. Ustal jasny obraz problemu – diagnoza i uproszczenie, znalezienie
3. Zadawaj pytania, dużo pytań – zanim zaczniesz rozwiązywać problem (kto wie najwięcej o problemie, kto wie czego ja powinienem się dowiedzieć, kto chce się zmierzyć z problemem, czy mamy wystarczające zaufanie aby problem rozwiązać, na jakie pytania muszę odpowiedzieć sam sobie).
4. Stwórz własny schemat rozwiązania problemu uwzględniający co najmniej: jak problem wpływa na ludzi, czy mam ludzi, którzy rozwiążą go razem ze mną, czy to dobry czas na działanie i czy mam go wystarczająco dużo, jak problem wpływa na naszą wizję, strategię, cele, priorytety oraz wartości, czy im nie zagraża?
5. Uwzględnij wartości w rozwiązywaniu problemu i znajdź te wspólne, aby pokonać myślenie silosowe.
6. Zawsze posiadaj plan B.
7. Kultywuj skłonność do działania, nie myśl „czy mogę?”, ale „jak mogę?”.
8. Ucz się na problemie – jakie wnioski możesz wyciągnąć, zadbaj o transparentność.

Postawa lidera – dochodzimy do najwyższego poziomu przywództwa. Umiejętności wprowadzania zmian, czy rozwiązywania problemów to kompetencje, które można generalnie powiązać z aktywnością zawodową. Postawa to nie tylko postawa lidera, to także postawa człowieka. Badania dowodzą (bez względu na miejsce na ziemi, w którym się je prowadzi), że dobry lider jest zdeterminowany i zaangażowany, mierzy się z problemami, działa, nie narzeka, ufa i wyraża wdzięczność ludziom, nawet za małe rzeczy, uczy się i przewyższa oczekiwania (także swoje) – czyli doskonali się.

Autor podsumowuje, że każdy: popełnia błędy, słyszy, ma problemy, upada, dostaje lekcje od życia, potrzebuje zmian. Jednak nie każdy: poprawia błędy, słucha, rozwiązuje problemy, powstaje, doskonali się dzięki lekcjom od życia, wprowadza zmiany.

Lider to służba ludziom – oj, to w naszej kulturze chyba trudno przekonać do takiego sposobu myślenia. „Dodawanie wartości innym” to ścieżka osobistych doświadczeń autora. Proponuje on swoje przykazania: (1) nie polegam na swojej pozycji ani tytule, (2) wierzę w ludzi i ich potencjał, (3) staram się widzieć rzeczy z perspektywy innych, (4) pracuję, by stworzyć środowisko zachęty i otuchy i (5) miarą mojego sukcesu jest, jak wiele wartości dodaję innym.

Pierwszym skojarzeniem z „przywództwem” bywa częstokroć „wizja”. I tu autor posługuje się zgrabnym porównaniem. Ludzie, którzy jej nie widzą – to wędrowcy, ludzie, którzy ją widzą ale sami do niej nie dążą – to zwolennicy, ludzie, którzy ją widzą i do niej dążą – to zdobywcy, ludzie, którzy ją widzą i pomagają innym ją zobaczyć i do niej dążyć – to liderzy. Co można posumować słowami: trzeba wierzyć – aby zobaczyć, a nie zobaczyć – aby uwierzyć.

Wizja to też ograniczenia „liderzy nie mogą zabrać swoich ludzi dalej, niż sięga ich wzrok. Dlatego ich wizja musi być jasna”. Lider musi być dwa kroki z przodu, musi wiedzieć „więcej i wcześniej”, jak? Uświadomić sobie, że zawsze można wiedzieć „więcej i wcześniej”, stworzyć proces pozyskiwania tego „więcej i wcześniej”, poświęcać czas inspirującym ludziom, zadawać pytania sobie i innym, oceniać swoje działania, uczyć się, mieć szeroką perspektywę.

Autor proponuje też rysunek wizji, ta wizualizacja może pomóc zakodować wszystkie kluczowe aspekty. Zatem na rysunku znajdziemy: horyzont (wizja to poszerzanie horyzontów), słońce (jasna przyszłość), góry (wyzwania), ptaki (inspiracja), kwiaty (realizacja wizji wymaga czasu, a także odpoczynku, przerwy, wytchnienia – powąchania kwiatów), ścieżki (drogowskaz, mapa działania) oraz samego lidera (to on uosabia pragnienie realizacji wizji).

Podsumowanie tematu wizji w kontekście przywództwa jest wymowne: „Ludzie najpierw przekonują się do lidera, a potem do wizji”.

I wreszcie mamy finał, wszystkie rozważania o przywództwie Maxwell kończy na samych liderach – mianowicie samodyscyplina i osobisty rozwój to warunki konieczne do przewodzenia innym, bo „Samodyscyplina przenosi cię od dobrych chęci do dobrych działań”.

Samodyscyplina to proces, droga i każdy może w nią wyruszyć, trzeba jednak zrobić pierwszy krok. Samodyscyplina to także najkrótsza droga do konsekwencji, konsekwencja to ścieżka do szacunku, reputacji, wypracowania wartości i zasad, dążenia do doskonałości, a to już katalog cech prawdziwego lidera. Uczenie się to też za mało. Nie wystarczy wiedzieć – czego się muszę się nauczyć dzisiaj, bo nie umiałem tego wczoraj. Trzeba jeszcze dowiedzieć się czego muszę oduczyć się dzisiaj bo moja wiedza z wczoraj już się zdezaktualizowała. A na końcu, co muszę dziś zmienić w tym co robiłem wczoraj bo przestało działać – uczenie się na nowo, wymyślanie nowych rozwiązań.

Szef kieruje podwładnymi – Przywódca jest ich przewodnikiem.

Szef opiera się na władzy – Przywódca na dobrej woli.

Szef wzbudza lęk – Przywódca entuzjazm.

Szef mówi „ja” – Przywódca mówi „my”.

Szef szuka winnych problemu – Przywódca rozwiązuje problem.

Szef wie jak cos zrobić – Przywódca to pokazuje.

Szef mówi „ruszajcie” – Przywódca mówi „ruszajmy”.

Maxwell prezentuje powyższy podział na szefów i przywódców (menadżerów i liderów), w moim przekonaniu ma on walor poznawczy jednak odbiega od rzeczywistość. Świat nie jest na tyle prosty aby podzielić go na pół, po jednej stronie czarne, a po drugiej białe. Dla mnie dobry szef musi być przywódcą i musi piąć się po drabinie samorozwoju: od funkcji, przez uznanie, skuteczność, efektywność do etapu rozwijania swoich pracowników i (co zabrzmi górnolotnie) do świecenia przykładem.

Rozwój osobisty, bezustanny wzrost, paradoksalne, przyjęcie zmiany jak „status quo” – to dla autora metoda na nie  dawanie się starości. Wypracował nawet anystarościowe zasady: zadawaj pytania, trzymaj swoje standardy na wysokim poziomie, skupiaj się na ludziach, zachowaj postawę (nie garb się), skup się na teraźniejszości, a nie przeszłości.

Autor cytuje Napoleona Hilla: „Nie liczy się to co zamierzasz zrobić, ale to co właśnie robisz” i podsumowuje swoje rozwojowe zasady: wzrost to priorytet, w każdej sytuacji szukam szansy na rozwój, zadaję pytania, które pomagają mi rozwijać się, dokumentuję to czego się nauczyłem każdego dnia, przekazuję innym to czego się nauczyłem.