Głaskologia – Miłosz Brzeziński

Są książki, które czekają. O Głaskologi usłyszałem dawno i ten tytuł przepisywałem na moje kolejne tzw. kartki to do lub to remember. W końcu nadszedł czas. Tajemniczy tytuł opatrzono dwoma podtytułami, które już mówią wiele: „Faktyczne reguły motywowania oraz rozumienia motywacji” oraz „Jak pozytywnie wpływać na innych i zwiększać przy tym swoją satysfakcję”.

Brzeziński lekko pisze o pozytywnym wpływie na ludzi, ale nie jest to poradnik rodem z telewizji śniadaniowej (chociaż takowy także popełnił pod nazwą Życiologia), ale ustrukturyzowany wywód, odwołujący się do badań, eksperymentów psychologicznych, a przede wszystkim do życia.

Głaski to uniwersalna waluta w relacjach międzyludzkich. Autor wychodząc od analizy transakcyjnej Berne’a, dowodzi, że wspieranie innych (czyli głaskanie) to nie fanaberia, zwyczaj, przymilanie się, czy też próba ugrania czego dla siebie – to konieczność i naturalna potrzeba. „Pomaganie innym jest jedną z fundamentalnych cech natury człowieka”. I jeszcze jeden cytat „Wszystko więc, co byście chcieli, żeby wam ludzie czynniki, i wy im czyńcie” (Mt7,12).

Co więcej, głaski się świetnie kapitalizują na „emocjonalnym koncie bankowym”, trzeba jednak deponować je regularnie, a to dokładanie na czyjeś konto z czasem zaczyna przynosić przyjemność depozytariuszowi. Dając innym pozytywne emocje, sami mamy poczucie sprawstwa, jesteśmy silniejsi, lepsi, nadajemy życiu sens. Trzeba jednak pamiętać, że na tym koncie praktycznie nie istnieje linia debetowa, tzn. musimy zainwestować (i nie przestawać inwestować), aby zacząć z niego korzystać. Bezwzględnie należy pamiętać, że komunikaty negatywne mają większą siłę niszczącą, niż oddziaływanie komunikatów pozytywnych. Zatem, jednym nieprzemyślanym zdaniem – możemy drastycznie uszczuplić tak skrupulatnie składany depozyt głasków. Psychologowie potwierdzają, że większość ludzi buduje w pamięci proporcję: ile on zrobił dla nas, a ile my dla niego?” Szczególnie wyraźnie widać to w relacjach grupa – jednostka. Do stwierdzenia kolejnego faktu nie potrzeba już badań, wystarczy życiowe doświadczenie. „Ludzie chętniej nas wysłuchają dlatego, że nas lubią, niż dlatego, że mamy coś mądrego do powiedzenia.

Dla autora „przepuszczenie czyjegoś sukcesu bez komentarza jest marnowaniem okazji, (…) taka osoba to: utracjusz, marnotrawca, rozrzutnik i birbant”. Ale komplementy to tylko te najprostsze do zdefiniowania głaski. Kolejne głaski, to codzienne interakcje, które powinny uwzględniać: staranie się zrozumieć innych, dotrzymywanie słowa, stawianie i komunikowanie jasnych oczekiwań (czyli spójność i przewidywalność), drobne gesty sympatii, okazywanie wewnętrznej spójności, szczere przeprosiny.

Brzeziński cytuje badanie S. Achora, który w jednej z firm wprowadził „pozytywne nawyki”, aby zwiększyć poziom szczęścia pracowników, a tym samym podnieść produktywność i sprzedaż. Pracownicy i menadżerowie dostali następujące wytyczne: na koniec dnia wymień trzy zdarzenia, za które jesteś wdzięczny, przez 2 minuty opisz jedno pozytywne doświadczenie z ostatnich 24 godzin, ćwicz (ćwiczenia fizyczne) przez co najmniej 10 minut dziennie, medytuj przez 2 minuty skupiając się na oddechu, dzień zaczynaj od maila do któregoś członka twojego zespołu z podziękowaniem za jego wsparcie poprzedniego dnia. Mechanizm zadziałał, z jednej strony pracownicy doceniani przez menadżerów byli skuteczniejsi, ale z drugiej strony ci ludzie, którzy dawali wsparcie, byli znacznie szczęśliwsi i pracowali lepiej. Achor dowiódł, że „sukces i szczęście są skorelowane ze wsparciem społecznym, a najprostszą metodą na zwiększenie jego poziomu, jest (paradoksalnie) dostarczenie go innym”.

Przy okazji negatywnej informacji zwrotnej – nazwijmy ją „połajanką” autor odnosi się do starej prawdy: Jak chwalić to publicznie, jak łajać to w cztery oczy. I o dziwo nie stawia na pierwszym planie upokorzenia osoby łajanej, ale negatywne oddziaływanie tego wydarzenia na obserwatorów. Często nakłada się na to heurystyka dostępności – nasz mózg uznaje, że więcej jest tego, o czym więcej słyszy (media mają to duże osiągnięcia). Tym samy widząc szefa, który krzyczy na korytarzu na naszego kolegę, szybko mamy wyrobioną opinię na temat menadżera (co gorsze nasza podświadomość także). Być może nie wiemy, że często szef go chwalił, ale poza zasięgiem naszych oczu i uszu.

Dobrymi radami jest piekło wybrukowane – to z mądrości ludowych, Autor wyraźnie pokazuje jak blisko od dobrej rady do zawoalowanej krytyki oraz, że radzić można tylko tym, którzy o to poproszą i są gotowi na radę. Nomen omen dobrze radzi, aby dla naszego dobra, nie radzić: głodnym, zmęczonym, zdenerwowanym, w obecności ich matek, tuż po przebudzeniu, kiedy jest gorąco, kiedy się śpieszą …………

Kropla drąży skałę, nie siłą lecz częstym spadaniem – „dobry stan i szczęście nie buduje się wcale lepiej wielkością pozytywnych zdarzeń, ale ich częstotliwością”. Za psycholog Carol Deweck autor przedstawia dwa sposoby, na które ludzie podchodzą do swojego potencjału. A podejście to jest uzależnione od wychowania i wsparcia, które otrzymywali jako dzieci – dlaczego? Dlatego, że nikt nie wdział zdemotywowanego niemowlaka! Pierwszy sposób to „status quo” – talent, zdolności to jest coś stałego, co mam i więcej nie osiągnę, nie będę próbował bo się do tego nie nadaję. Drugi sposób to „do przodu” – wszystkiego można się nauczyć, mam potencjał, jak dodam do tego determinację i pracę to się uda, a jak się nie uda to przynajmniej wiem, że próbowałem.

Przez pryzmat tych dwóch sposobów Deweck definiuje trzy filary samozarządzania. Pierwszy to cel – unikanie nowych sytuacji lub chęć uczenia się. Drugi to wysiłek – albo coś ci wychodzi bez wysiłku, albo tego nie robisz lub wysiłek to coś co aktywuje twoje zdolności (Beatlesi grali razem około 10000 godzin w hamburskich klubach ze striptizem, „do kotleta” zanim stali się tymi Beatlesami). I trzeci filar to podejście do własnych braków, słabych stron – braki należy ukryć lub braki są naturalne, trzeba je uzupełnić idąc rozwojową ścieżką lub zaakceptować. W niektórych brytyjskich szkołach wprowadzono inną nazwę oceny niedostatecznej teraz nazywa się not yet, tym sposobem ma się utwierdzać dzieciaki w tym rozwojowym paradygmacie. „Jeszcze nie umiesz, ale się nauczysz”, brzmi to odrobinę inaczej niż: „siadaj pała”.

O tolerancji dla błędów można pisać wiele, to samo robi Brzeziński, przywołuje mistrza Druckera – bez tolerancji dla błędów nie ma kreatywności, a prościej po amerykańsku: It’s ok, to fail! Cytuje porażkowe zasady Collinsa: pytaj, zamiast mówić co robić; rozmawiaj i rozwiewaj wątpliwości, zamiast wymuszać; trop przyczyny, zamiast szukać i karać winnych; twórz zabezpieczenia na przyszłość, zamiast wymazywać porażkę z pamięci. Odwołuje się do klasycznego przykładu, uczącej się na błędach (niestety także katastrofach) branży lotniczej – konwencja chicagowska. Podsumowuje słowami Milana Kundery „Wstydzimy się nie dla tego, że popełniliśmy błąd, ale dlatego, że widzieli to inni”.

Ta cała głaskologiczna teoria, co prawda wywodzi się z analizy transakcyjnej – jednak jej fundamentem nie jest wymiana, ale o dziwo altruizm. S. Johnson napisał: „Miarą człowieka jest to, jak traktuje tych, którzy nie mogą mu niczego zaoferować”. A badacze potwierdzili wielokrotnie, że altruistyczne społeczności rozwijają się najlepiej (zastosowanym miernikiem było szczęście) oraz, że jeśli chcesz funkcjonować w środowisku altruistów i korzystać z jego dobrodziejstw – to najtaniej energetycznie jest po prostu być altruistą. Dzięki temu zafundujesz sobie dodatkowo tzw. „haj pomagającego”.

Brzeziński stara się odpowiedzieć na pytanie czy warto inwestować w głaski, altruizm altruizmem, ale czy te inwestycje się zwrócą. I tu analizuje zasadę wzajemności – jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Jej występowanie potwierdzają badania, ale autor sięga do korzeni, odnosi się mianowicie do Darwina. W oparciu o badania ewolucyjne Homo Sapiens, parafrazuje jego słowa: przetrwają nie najsilniejsi, ale najżyczliwsi. Nasz gatunek wyewoluował tylko dlatego, że współpracowaliśmy i zbudowaliśmy więzi społeczne.

Głaskanie to trudna sztuka, Brzeziński nie pozostawia nas tutaj bezradnych. Funduje nam kurs prawienia komplementów.

• komplement – poziom 1 – masz ładną bluzkę – stwierdzenie faktu,
• komplement – poziom 2 – pięknie wyglądasz w tej bluzce – fakt odniesiony do osoby,
• komplement – poziom 3 – ale masz gust, świetnie dobrałaś kolory – odniesienie do kompetencji,
• komplement – poziom 4 – tak dobrze dobrałaś kolory, że wszyscy zwracali dziś na Ciebie uwagę – wskazanie, że ktoś ma wpływ na innych,
• komplement – poziom 5 – jak ty to robisz, że tak świetnie dobierasz kolory, ja zwykle sobie z tym nie radzę – danie przewagi emocjonalnej rozmówcy, pokazanie, że jest lepszy.
• komplement – poziom 6 – tzw. „zmieniasz moje życie” – Miałaś świetną prezentację na naszym dzisiejszym spotkaniu, uratowałaś mnie przed wpadką, dziękuję. Muszę skorzystać z Twojego standardu pracy bo jest skuteczny.

Oczywiście do treści komplementu (jak widać powyżej czasami wielopłaszczyznowej), dochodzi ton głosu, mowa ciała, wiarygodność, wyczucie i wiele innych uwarunkowań. Upraszczając komplement jest skierowany do kogoś, do jego emocji, dlatego nie mówimy tego co my chcielibyśmy usłyszeć, ale to co czujemy, że chce usłyszeć rozmówca. To jego emocje są ważne a nie nasze.

Return to odpowiedź na komplement, a jednocześnie szansa na rewanż w głaskach. Najgorsza odpowiedź to ta polska odpowiedź: no co ty, to stara bluzka, gdzie tam, jakoś tak wyszło, daj spokój, nic specjalnego. Najprostszy dobry return: dziękuję, że to doceniasz, dzięki, bardzo jesteś spostrzegawczy.

Wspierające narzędzia dla szefów z tych najprostszych to: po prostu słowa wsparcia, przysługi dla innych, rozmowy w cztery oczy, kontakt fizyczny (podanie ręki, poklepanie po ramieniu), drobny prezent (drobnostka potwierdzająca, że znamy drugą osobę, np. nawiązanie do jej pasji).

Codzienne instrumenty głaskania są naturalne dla większości z nas: nie przegapiaj okazji aby akceptować cudze pomysły, notuj to co ludzie mówią (to podkreśla wagę ich słów), poproś o kończenie czegoś, co ktoś zaczął a nie skończył (to potwierdza, że słuchałeś), odnoś się do tego co ktoś wcześniej powiedział (znowu słuchałeś), używaj sformułowań innych ludzi (mówisz ich językiem), używaj imienia rozmówcy, mów częściej „my”, niż „ja”, doceniaj zaangażowanie, pytaj o radę i ostentacyjnie korzystaj z rad, jeśli jest okazja to dziękuj, chwal publicznie, wspólnie wspominaj.

Brzeziński prezentuje znany model błyskawicznej motywacji dr. Michaela V. Pantalona jako narzędzie samowspierania się w procesie zmiany. Pytania Pantalona:

1. Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany?
2. W jakim stopniu, w skali od 1 do 10, jesteś gotowy na zmianę?
3. Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby? Jeżeli osoba wybrała jeden: co byłoby potrzebne, aby wybrała 2?
4. Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
5. Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?
6. Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?

Ten model nie straszy, nawet nie przestrzega, nie radzi, nie wytyka błędów, nie dramatyzuje, nie niesie żadnego negatywnego komunikatu – on jedynie wspiera w podjęciu decyzji. Efekt IKEA polega na tym, że znacznie bardziej podobają nam się rzeczy, w które musieliśmy włożyć swoją pracę. Dlatego też tak ważne jest to autowsparcie – głaski dla samego siebie. Ciekawym zabiegiem, jest mechanizm zdystansowania się od problemu, a najprościej to zrobić (oszukując własny mózg) poprzez postawienie takiego oto pytania: Co w tej sytuacji poradziłbyś swojemu najlepszemu przyjacielowi?

W kontekście zmian i uczenia się autor z ironią przestrzega: odpowiedz sobie na pytanie, jeśli powtarzasz coś dziecku 100 razy i ono dalej nie rozumie – to które z was wolniej sią uczy?

Wsparcie i motywacja łatwo mogą rozbić się o rafy problemów. Główne z nich to dla autora: zaprzeczanie faktom (wmawianie komuś, że był świetny, jeżeli nie był), wsparcie w postaci zrobienia za kogoś jego zadania (to tylko utwierdza go w przekonaniu, że nie potrafi), przeświadczenie „nie nadaję się”, które sprawia, że nawet nie próbujemy.

Lubię czytać o eksperymentach psychologicznych, Brzeziński odwołuje się do wielu z nich, a część opisuje w iście sensacyjny sposób. Dowiadujemy się, że gdyby nie Krystyna Maslak (polka z pochodzenia) Zimbardo, będący jej mężem być może nie przerwałby eksperymentu strażnicy i więźniowie. I efekt Lucyfera doprowadziłby do tragedii.

Milgram zafascynowany procesem Eichmanna, aranżuje rażenie prądem ludzi przez uczestników badania, którzy działają pod wpływem autorytetu. Rewizja badań wykazuje jednak, że wyniki wcale nie były aż tak jednoznaczne jak przedstawił to Milgram, przekonując, że wszyscy jesteśmy potencjalnymi nazistami.

Eksperyment dr. E. Hurlock, z 1925 roku, który polegał na tym, że część uczniów na lekcjach matematyki tylko krytykowano, część wyłącznie chwalono, a część ignorowano. Chwaleni osiągnęli ponad 70% wzrost poziomu wykonywania zadań, krytykowani – 19% (przy czym po pierwszym dniu krytyki wzrost był duży, bo dzieci spodziewały się, że jak się przyłożą to zostaną pochwalone), ignorowani – 5% wzrostu. Nawet negatywna informacja zwrotna przynosi większy efekt, niż brak informacji.

Socjolog Phillip Kunz w 1974 roku wysłał 600 kartek świątecznych do nieznajomych osób. Pewien ludzkiej obojętności, był zaskoczony, gdy ponad 200 osób odpisało mu, również przesyłając życzenia, a czasami długie listy. Z częścią tych ludzi korespondował kilkanaście lat. Wystarczył malutki impuls, aby uruchomić zasadę wzajemności.

W fabryce Hawthorne Works szukano związku pomiędzy wydajnością pracy a warunkami – zmieniając oświetlenie stanowisk pracy. Okazało się, że wydajność wzrastała zarówno tam gdzie zmieniono oświetlenie jak i w grupie kontrolnej, gdzie nic nie zmieniano. Wydajność wzrosła nawet wtedy, gdy zmiana polegała na powrocie do początkowych rozwiązań. Zinterpretowano to jako efekt zainteresowania i bycia obserwowanym – te skutki wielokrotnie potwierdzane w terapiach dowodzą, że czyjeś zainteresowanie jest jednym z ważniejszych motywatorów. Mówi się też o negatywnym efekcie Hawthorne w organizacjach – przejawia się w tym, że pracownicy poddawani badaniu pracują woniej aby pokazać, swoje przeciążenie pracą.

Brzeziński stara się pokazać, że warto być dobrym człowiekiem, warto być altruistą. Brzmi to jak oksymoron, ale udaje się mu dowieść, że opłaca się być altruistą. Podkreśla też, jak delikatny to obszar: „ze wsparciem jest tak jak ze sztuką – powstaje w momencie odbioru, a nie tworzenia”.