Blanchard (ur. 1939) i Johnson (1938-2017) to amerykańscy autorzy, specjaliści w zakresie zarządzania i motywacji.
Pierwsze wydanie „Jednominutowego menadżera” miało miejsce 1982 roku. Próbuję sobie wyobrazić np. Dyrektora Państwowego Przedsiębiorstwa Odzieżowego w Sieradzu, który w owym 1982 roku czyta tę książkę. Chyba moja wyobraźnia tego nie udźwignie. Jednak wtedy, miejsce wydania książki i Polskę dzielił ocean i żelazna kurtyna (ocean nadal dzieli).
Książka ma proste przesłanie i daje konkretne rozwiązanie – prościej się tego powiedzieć nie da. Przekaz oparto na historii młodego menadżera poszukującego mądrości – szybko ją znalazł – nie musiał nawet walczyć ze smokami. A dokładniej to „Szukał kogoś, kto zachęcałby ludzi do poszukiwania równowagi między pracą a życiem osobistym, aby łatwiej im było odnaleźć sens i radość w każdej z tych sfer”.
Ta prostota, banalność, aż razi czytelnika i niestety odrzuca, jednak, jak zwykle, doszukuję się intencji autora. Być może to przekaz do stereotypowego Amerykanina lub, co bardziej prawdopodobne, to celowy zabieg, który ma odrobinę zhumanizować pozostałe treści.
Pomijając zatem beletrystykę, całe zarządzanie zamknięto w 3 zasadach (z którymi trudno się nie zgodzić – mnie są bliskie).
Jednominutowe cele
Jednominutowe pochwały
Jednominutowe przekierowania
Autorzy wychodzą od zasady Pareto – 20% twoich działań odpowiada za realizację 80% twoich celów, zatem aby dobrze wykorzystać te 20% czasu – trzeba skoncentrować swoje działania i włożyć je w konkretne ramy.
„Nie ma lepszego sposobu na wykorzystanie minuty niż zainwestowanie jej w ludzi”
Co znaczą te jednominutowe zasady.
Po pierwsze – wyznaczanie celów, prostych, jednoznacznych, określonych w czasie, zrozumiałych dla pracownika (klasyczne podejście SMART), dających się sprecyzować na jednej stronie (wtedy wystarczy minuta aby przeczytać jedną stronę – która będzie wisiała „na oczach” i codziennie się przypominała). Oczywiście cele musza być wyznaczane razem z pracownikiem, a nie narzucane mu. Kolejny element, to zdefiniowanie w ramach celów przejrzystych kryteriów sukcesu – dzięki czemu obydwie strony będą wiedziały kiedy się udało. Dopełnieniem jest wykształcenie u siebie i u pracowników nawyku refleksji: czy moje działania przyczyniają się do realizacji celu – to wzmaga koncentrację na rzeczach ważnych.
Po drugie – chwalenie pracowników „przyłap pracownika na tym co robi dobrze” i zapewnij mu natychmiastową i jednoznaczną informację zwrotną. Aby to było możliwe konieczny jest monitoring tego co i jak robią pracownicy, konieczne jest zaangażowanie i po prostu zarządzanie a nie rządzenie. Efekty tego „chwalenia” (trochę obcego w naszej kulturze): pracownicy lepiej wykorzystują swój potencjał, praca na pozytywach, budowanie zaufania, większa identyfikacja z celami organizacji (budowane jest poczucie, że praca danej osoby wpływa na wyniki całości). Oczywiście wymaga to szczerości i konsekwencji – co w dłuższej perspektywie buduje stabilny system zarządzania. Wymaga także wiarygodności – pochwały muszą być rzetelną informacją, a nie frazesami. Taka pochwałę – rozmowę (rozmowę a nie maila) da się przeprowadzić w minutę.
I po trzecie – jak coś idzie źle, to szybko „przekieruj”. Nie chodzi o reprymendę (w wydaniu z lat 80 tak się to zresztą nazywało), o połajankę itp., nie chodzi o szukanie winnych. Chodzi o zdiagnozowanie co poszło nie tak i powrót na właściwą ścieżkę do celu.
Menadżer dokonując oceny tego co poszło nie tak, powinien zacząć od siebie, odpowiedzieć na pytanie, czy dobrze sprecyzowałeś cel – czy zrozumieliście się z pracownikiem.
Podejście to buduje kulturę przyznawania się do błędów, nie nadszarpując zaufania. Oczywiście system działa przy założeniu, że wszyscy uczą się na błędach i nie popełniają ich ponownie.
Ścieżka przekierowania jest taka: stwierdzenia błędu – analiza przyczyn, weryfikacja faktów – menadżer mówi jak ten błąd wpływa na organizację – chwila milczenia, aby pracownik przeanalizował co usłyszał – informacja, że ten błąd nie stanowi o wartości danego pracownika i nadal jest darzony zaufaniem – „i nie rób tego więcej”.
Trochę to wygląda jak schemat spowiedzi, ale i taki też ma cel, oczyścić (zamknąć temat na zawsze – tak na zawsze) i ruszać dalej.

Dlaczego to działa? Bo:
Wielu menadżerów jest przekonanych, niestety błędnie, że ludzie w ich zespołach znają cele organizacji i potrafią je przełożyć na swoje cele i zadania.
Informacje zwrotne o osiąganych wynikach to podstawowe źródło motywacji pracowników, wielu z nich nie dostaje tej informacji.
Kary nie działają na etapie uczenia się – autorzy użyli obrazowej analogii do dziecka, które uczy się chodzić – na początku ktoś trzyma go za rękę i chwali za każdy samodzielny krok. Nikt nie karze dziecka za potknięcia i kolejne przewrotki – przecież wiadomo, że bez tego nie nauczy się chodzić.

Książka, to właściwie książeczka – 100 stron, odejmując od tego podziękowania i inne dodatki zostaje 70 stron i to małych.
Pierwsze trzy rozdziały to opis tych elementów: jednominutowe cele, jednominutowe pochwały i jednominutowe przekierowania.
Bardzo praktycznym rozwiązaniem są strony z podsumowaniami, gdzie w punktach zamieszczono główne wątki, przydają się przy wracaniu do tej książki.
Bez wątpienia warto poświęcić kilkadziesiąt minut na lekturę, a potem na wdrożenie w życie kilku prostych reguł – chociażby na próbę. Jednak pozory mylą, ta książeczka przy kolejnym czytaniu ujawnia kolejne informacje. Nie wystarczy jednak kilkadziesiąt minut, dopiero próba użycia tych metod pozwala doświadczyć całości i zrozumieć intencje autorów.

Czego mnie nauczyła ta książka?
Po pierwsze, że można uprościć rzeczywistość i stworzyć bardzo proste narzędzie, które statystycznie na pewno działa – stąd miliony sprzedanych egzemplarzy tej książki i jej ugruntowana pozycja na półce z klasyką zarządzania.
Po drugie, że komunikacja jest jednym z kluczowych problemów (ale także potencjałów) w relacjach zawodowych.
I po trzecie, że proste założenie, adekwatne do każdego obszaru naszych relacji „trzeba pomóc ludziom dobrze o sobie myśleć” jest uzasadnione i działa.
Podsumowując, „lepiej pracować z kimś niż dla kogoś” – to zdanie wiele mówi, a książka Jednominutowy Menadżer pozwala zbliżyć się do tego stanu.