Autorem opublikowanej w 1990 roku książki jest Peter M. Senge (ur. 1947) – amerykański badacz procesów zarządzania. To jemu przypisywana jest koncepcja organizacji uczących się, która została spopularyzowana na przełomie XX i XXI w.

Intuicyjnie rozumiana teoria organizacji uczących się polega na: zmianie swojego sposobu myślenia (modele myślowe), poznaniu siebie i dzięki temu otwartości na świat (mistrzostwo osobiste), zrozumieniu jak funkcjonuje organizacja i jej otoczenie (myślenie systemowe), partycypacyjnym budowaniu strategii i celów (wspólna wizja) oraz wspólnej pracy w osiąganiu postawionych celów (zespołowe uczenie się).

Wskazany kanon pięciu dyscyplin w procesie uczenia się organizacji – myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja i zespołowe uczenie się – jest zbiorem czynników, które były rozpatrywane znacznie wcześniej, zwłaszcza przez praktyków zarządzania. Innowacyjność koncepcji P.M. Senge polegała na ich integracji, wskazaniu interakcji pomiędzy nimi oraz nadaniu im podobnego znaczenia w procesie uczenia się. Kluczowe elementy, które wyróżnił w tych pięciu obszarach:

Myślenie systemowe

• otoczenie organizacji tworzy razem z nią dynamiczny system
• powiązania (relacje) w systemie są wielowymiarowe (przyczyna-skutek-przyczyna) a nie linearne (przyczyna-skutek)
• w systemie istnieją wzmacniające i równoważące się sprzężenia zwrotne, część z nich występuje z opóźnieniami
• istnieją archetypy działania, np.: granice wzrostu, przenoszenie ciężaru
• każdy element systemu ma wpływ na całość, wszyscy ponoszą odpowiedzialność za system

Mistrzostwo osobiste

• rozwój osobisty, ciągłe dążenie do zrozumienia rzeczywistości, poznania prawdy, zwiększania świadomości
• biegłość, spełnienie się w pracy, zaangażowanie, odpowiedzialność
• zdefiniowana osobista wizja i wynikające z niej cele
• generowanie i podtrzymywanie twórczego napięcia pomiędzy wizją i rzeczywistością (tzw. konflikt strukturalny)
• twórczość to walka z ograniczeniami, uciekamy od tego, czego nie chcemy, zamiast dążyć do tego co chcemy
• mamy wpływ na otaczające nas systemy
• konieczność wykorzystania podświadomości (intuicji), wierność prawdzie ułatwia współpracę świadomości z podświadomością – synergia

Modele myślowe

• istnieją zakorzenione modele myślowe, które determinują nasze działania, modele upraszczają złożoność świata, a to generuje błędy
• nie mamy świadomości istnienia modeli, dlatego bezwiednie poddajemy się im
• promocja i wdrożenie kultury otwartości w organizacji
• pragmatyzm może być barierą dla otwartości
• teorie głoszone a teorie wykorzystywane w praktyce różnią się
• uogólnienia, ryzyko budowania aksjomatu w oparciu o jedną obserwację
• poszukiwanie równowagi pomiędzy dociekliwością a obroną poglądów
• refleksja, stawianie pytań, dociekanie, twórcze burzenie porządku

Wspólna wizja

• wyznaczenie celu wartego zaangażowania
• wiara w możliwość kształtowania przyszłości, aktywność a nie reaktywność
• dążenie do doskonałości a nie jedynie do bycia najlepszym
• nie ma organizacji uczącej się bez wspólnej wizji
• budowanie wspólnej wizji razem – zespołowo
• rozróżnienie zaangażowania i podporządkowania
• umożliwienie członkom organizacji dokonywania wyborów
• wizje negatywne (strata energii, bezradność, bierność, krótka perspektywa) – wizje pozytywne (osiągnięcie czegoś, wynikają z ambicji a nie ze strachu)
• refleksyjność organizacji – jak szybko informacja przepływa w organizacji

Zespołowe uczenie się

• nieukierunkowany zespół to marnotrawstwo energii
• myślenie zespołowe jest bardziej spójne
• dialog – pozwala poznać inne punkty widzenia
• założenia dialogu: (1) prawda – to, co zakładamy wcale nie musi być słuszne, (2) równość – działamy na zasadach partnerskich, bo mamy wspólny cel, (3) porządek – dialog powinien być moderowany
• konsensus zawężający – szukamy wspólnego mianownika, konsensus rozszerzający szukamy ogólnego, ale i pełnego obrazu
• konflikt jest produktywny, maskowanie lub polaryzacja stanowisk – nie

Myślenie systemowe to w holistycznym modelu P.M. Senge „piąta dyscyplina” integrująca pozostałe elementy:

• dostrzeganie wzajemnych relacji pomiędzy zdarzeniami (sprzężeń zwrotnych – przyczyna-skutek-przyczyna),
• dostrzeganie zachodzących procesów zmian, a nie tylko statycznych obrazów rzeczywistości, tzw. złożoność dynamiczna.

Powyższy ciąg rozumowania prowadzi do następującej konkluzji: „Doskonaląc myślenie systemowe, porzucamy założenie, że odpowiedzialność za rozwój wydarzeń ponosi jedna osoba lub pojedynczy czynnik. Sprzężenie zwrotne sugeruje, że wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za problemy generowane przez system”.

Książka jest imponująca – 465 stron, twarda oprawa, bez wątpienia nie jest to lektura do poduszki. Poważnie prezentuje się na półce, ale nie jest to przysłowiowa „cegła” a rodzaj podręcznika wg. dobrej anglosaskiej szkoły, tzn. przejrzysta struktura, dobry skład, wiadomo co ważne, ramki, rysunki, podsumowania itp. I to co najważniejsze – odniesienie do praktyki, do realnego świata.

Praca jest podzielona na pięć części. Pierwsza wprowadza w logikę myślenia o działaniu organizacji jako o uczeniu się. Druga koncentruje się na procesach związanych z uczeniem się organizacji. Trzecia stanowi rdzeń całości omawiając wspomniane pięć dyscyplin: myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja i zespołowe uczenie się. Zaprezentowane są praktyczne aspekty każdego z tych elementów, jego znaczenie dla organizacji i jego korelacje z pozostałymi elementami systemu.

Dwie kolejne dotyczą praktyczny implikacji i narzędzi pozwalających wykorzystać tę koncepcję.

To książka, do której się sięga, gdy zajdzie taka potrzeba. Łączy w sobie akademicki standard pracy naukowej ze ściśle praktycznymi doświadczeniami, które z jednej strony pozwoliły stworzyć koncepcję pięciu dyscyplin, a z drugiej strony daje praktyczne narzędzie do pracy.

A nauczyła mnie tego:

Moje ulubione stwierdzenie Senge: „…każdy wierzy, że całość musi wyglądać tak samo jak część, którą poznał i każdy jest przekonany, że to on ma rację…” oddaje znaczenie uczenia się organizacji i uwypukla wyzwanie, jakim jest przejście z poziomu indywidualnego uczenia się na poziom organizacyjny.

I cytat ten rozumiem po lekturze książki dwojako: po pierwsze dosłownie – trzeba patrzeć bardzo szeroko i do tego słuchać ludzi, po drugie, koncentracja na jednym z obszarów (jednej z dyscyplin) niewiele przyniesie, konieczne jest holistyczne podejście.

Z perspektywy ćwierćwiecza możemy ocenić że, z jednej strony, Piąta dyscyplina miała przełomowy charakter, ponieważ wprowadziła pojęcie organizacji uczącej się do prac teoretyków, a praktykom zaproponowała konkretne narzędzia, które mogli stosować w pracy. Jej empiryczny, wręcz poradnikowy charakter był wielką zaletą. Na jej fali opublikowano w 1994 roku drugą książkę pt. Piąta dyscyplina – poradnik dla praktyka. Jak budować organizacje uczącą się. (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Smith), dzięki czemu zainteresowanie koncepcją organizacji uczącej się wzrastało i stało się modą. To tomiszcze ma już 676 stron! Faktycznie jest praktycznym przewodnikiem, z mnóstwem przykładów i odwołań do „prawdziwego świata”. Być może w latach ’90 była to nowa jakość, jednak obecnie rozmiar tego poradnika staje się dla większości czytelników odstraszającą barierą. Trzeba sporo czasu i energii aby wybrać z tego to co nas interesuje.

Kolejnym aspektem, stosunkowo odległym od teoretycznych koncepcji, jest odwołanie się do psychologicznych uwarunkowań funkcjonowania jednostek i organizacji. Dlatego też jednym z elementów modelu Senge jest osobiste mistrzostwo rozumiane jako rozwój osobisty. Jego podstawą są kompetencje i umiejętności, warunkiem – duchowa otwartość i równowaga, a celem – życie w sposób kreatywny, a nie bierny.