Dwadzieścia krótkich historii o różnych aspektach zarządzania, napisanych przez psychologa S. Jarmuża oraz ekonomistę, praktyka zarządzania M. Tarasiwicza. Każda zbudowana w konwencji gromienia mitów i łamania stereotypów.

Atrakcyjna Prezentacja

Połączenie przekazu werbalnego z przekazem obrazkowym w celu zwiększenia skuteczności to jedno z istotniejszych odkryć w nauczaniu. Dziś, trudno sobie wyobrazić szkolenie, wykład, a nawet robocze spotkanie bez prezentacji i slajdów. Nie jest to jednak „cudowna” metoda, nie można zapominać o właściwej (czytaj bardzo ograniczonej) liczbie slajdów, budowie poszczególnych slajdów (mało tekstu – do 6 wierszy), zasadach wykorzystywania grafiki (forma nie może przysłonić treści) oraz o rzeczy najważniejszej, mianowicie o tym, że kluczowe znaczenie ma narracja, opowieść, którą stworzymy, a prezentacja to jedynie narzędzie wspomagające naszą historię.

Biznes Etyczny

Etyka biznesu, społeczna odpowiedzialność biznesu – to nie tylko moda ostatnich lat, której celem była zmiana wizerunku bezwzględnych rynkowych rekinów na społecznie zaangażowane i przyjazne wieloryby. Badania dowodzą, że działania w tym obszarze zmieniają sposób myślenia organizacji, podnoszą standardy relacji, a w dłuższej perspektywie (o dziwo) ewidentnie przynoszą korzyści ekonomiczne.

Cele

Zarządzanie przez cele popularne od połowy XX w. dzięki P. Druckerowi, miało dwa zadania, o których powinniśmy pamiętać do dziś. Pierwsze to zwiększenie autonomii poszczególnych komórek (zespołów) w organizacji. Drugie to przełożenie wizji i strategii firmy na cele operacyjne. Najprawdopodobniej, od lat 80, najpopularniejszy slajdy w prezentacjach o zarządzaniu, mówi o tym, że cele muszą być SMART (Simple, czyli proste i konkretne – nie budzące wątpliwości, Measurable, czyli mierzalne – istnieją mierniki, które pozwolą określić stopień ich realizacji, Ambitious, czyli ambitne, Realistic, czyli realne – jego osiągnięcie jest możliwe przez daną organizację w danych warunkach, Time defined, czyli wyznaczono okres, w którym zostaną zrealizowane).

Autorzy, korzystając z przykładów, wskazują jak istotne znaczenie ma zdefiniowanie celu i jak mocno determinuje on działania organizacji. W wymiarze indywidualnym – cele to także metoda walki z prokrastynacją – mądre słowo na odkładanie rzeczy w czasie.

Decyzje grupowe i indywidualne

Mit wyższości grupowego myślenia – „co dwie głowy to nie jedna”, ta mądrość się sprawdza. Jednak amerykański psycholog I.L. Janis już w latach 70 zdefiniował pojęcie myślenia grupowego przez pryzmat zagrożenia, które niesie. „…szybki i łatwy sposób myślenia, które występuje wówczas, gdy ludzie są członkami spójnej grupy dążącej do jednomyślności, powodując w efekcie lekceważenie innych możliwych sposobów działania”.

Przejawy grupowego myślenia to: złudzenie, że grupa, której częścią jesteśmy jest nieomylna, wiara w moralną wyższość własnej grupy, to powoduje pojawienie się cenzury, a nawet autocenzury, a docelowo niezdrowej jednomyślności.

Aby przeciwdziałać temu zjawisku można wdrażać różne mechanizmy. Na przykład, w jednej z najpopularniejszych heurystyk – burzy mózgów zakłada się udział w kreowaniu pomysłów osoby zupełnie niezwiązanej z tematem (pizza man). Grupa nie może być też odizolowana – konieczny jest stały napływ informacji z zewnątrz i możliwość ciągłej konfrontacji z otoczeniem. Szef zespołu, który zauważy, że narzuca swoje zdanie innym, powinien oddać kierowanie spotkaniem komuś innemu. Generalna zasada to wykorzystanie różnorodności grupy poprzez danie wszystkim szansy na czynny udział w jej pracy.

Etapy rozwoju zespołu

Tym razem autorzy biorą na tapetę model Tuckmana (1965) obrazujący etapy życia zespołu.

Etap formowania (testowania) – odnalezienie miejsca w grupie, szukanie podobieństw i różnic, brak doświadczeń, niskie zaufanie, wyznaczanie ram, integracja wokół celu. Potrzebny lider – kierownik (dyrektywny).

Etap docierania (burzy) – próby sił i wpływów, budowanie pozycji, gra w otwarte karty, pojawia się rywalizacja, koalicje, podziały. Potrzebny lider – nauczyciel (trenerski).

Etap normowania (integracji) – wspólne działanie, każdy na swoim miejscu, umocnienie pozycji, poczucie odpowiedzialności, konformizm. Potrzebny lider – negocjator (wspierający).

Etap działania (dojrzałości) – zespół może rozwijać się jako całość, wzorce, identyfikacja z celami i z zespołem, docenienie swoich kompetencji jako wkładu w zespół. Potrzebny lider delegujący pracę (czuwający).

Dekadę później Tuckman wraz z M. Jensen dodaje do swojego modelu etap zawieszenia (uśpienia) – zespół przestaje się rozwijać, niebezpieczna rutyna, spadek motywacji, samozadowolenie, ryzyko rozpadu grupy. Potrzebny lider – odkrywca (poszukiwacz wyzwań).

Autorzy kwestionują model Tuckmana, w kontekście poprawności badania naukowego, nie przeczą jednak, że etapy i związane z nimi zachowania można obserwować w życiu zespołów. Nie występują one jednak w sposób regularny, na pewno także, nie następują po sobie, zgodnie z założeniami modelu. Dodatkowo, przytoczone zostają cztery zjawiska związane z zespołami, które negatywnie wpływają na pracę grupową:

Samospełniająca się przepowiednia – fałszywe przekonanie o drugim człowieku może doprowadzić do potwierdzenia się tego przekonania. Szukamy na siłę dowodów potwierdzających naszą tezę.

Facylitacja społeczna – realizacja prostych rutynowych czynności jest efektywniejsza w grupie. Jesteśmy istotami społecznymi zatem obecność innych – to już pierwszy krok, aby nas stymulować. Z drugiej strony do trudnych zadań potrzebujemy koncentracji, spokoju – a nie pobudzenia.

Próżniactwo społeczne – jeśli wynik pracy zespołu oceniany jest tylko całościowo, a nie ocenia się indywidualnej pracy członków zespołu, to łatwo się „zadekować” w grupie. Część zespołu pracuje a cześć się markuje pracę. Konieczne jest indywidualne rozliczanie poszczególnych członków zespołu z powierzonych zadań i to przed zespołem, nie tylko przed jego liderem.

Konformizm – uleganie opinii innych i dostosowywanie się do niej. Słynny eksperyment z oceną długości trzech linii (jedna była krótsza), gdzie podstawione osoby błędnie wskazywały najkrótsza linię, a inni dawali się przekonać i również tak wskazywali. Im większa grupa – większy konformizm, podobnie im większe zagrożenie – tym większy konformizm. Wystarczy jednak jeden kontestator, jeden adwokat diabła w grupie by przywracać rozsądek.

Fenomen coachingu

To chyba jedna z lepszych definicji coachingu: „Coach wspiera rozwój swojego klienta głównie poprzez zadawanie inspirujących pytań”. Pytania uruchamiają zasoby klienta, a on sam angażuje się w znalezienie rozwiązań, to z kolei powoduje, że identyfikuje się z tymi rozwiązaniami i chce je wdrożyć. Takie proste a działa!

Guru zarządzania

Znany hutnik F.W. Taylor na początku XX w. rewolucjonizuje zarządzanie – ludzie to też maszyny, H. Ford wdraża w życie te mechanistyczne idee. Wydajność, wydajność i jeszcze raz wydajność. Lata 40 – pojawiają się badania E. Mayo, które wskazują, że aspekty psychologiczne również bezpośrednio wpływają na wydajność pracowników – lepsze wyniki osiągały zintegrowane zespoły, w których ludzie dobrze się czuli i realizowali wspólny cel. Lata 60 i 70 to nurt zarządzania systemowego, w którym organizacja to współzależne elementy – system. System, który da się przedstawić w racjonalny, czysto wręcz matematyczny, przyczynowo-skutkowy sposób.

T.L. Peters w latach 80 definiuje osiem zasad, które zrywają z tym podejściem: 1. chęć działania, 2. przebywanie blisko klienta, 3. autonomia i przedsiębiorczość, 4. wydajność dzięki ludziom, 5. aktywne zaangażowanie i kierowanie się wartościami, 6. trzymanie się swojej domeny, 7. prosta struktura, 8. nieliczna administracja. Z czasem Peters skoncentrował swoją teorię do złotego trójkąta: troska o klienta, troska o ludzi i innowacje. Mnie szczególnie imponuje promowany przez niego styl zarządzania Management By Walking Around (MBWA) oparty na częstych, bezpośrednich, nieformalnych kontaktach menadżerów z pracownikami.

Tylor, Mayo, Peters, Drucker i wielu innych to bez wątpienia guru zarządzania – jednak autorzy radzą, aby ich koncepcji nie traktować jako prawd objawionych, a inspirację i źródła wiedzy oraz doświadczeń.

Hamulce rozwoju

Mocne strony czy słabe strony, szanse czy zagrożenia – co ważniejsze. Dwie teorie rozwoju, zarówno indywidualnego jak i zespołowego, czy rozwoju całych organizacji. Jedna mówi: skoncentruj się na tym co mocne, na swoich przewagach, talentach i je rozwijaj. Druga natomiast głosi: zdiagnozuj deficyty i wzmacniaj te najsłabsze obszary. Mnie, bliższe jest to pierwsze podejście, jednak doświadczenia pokazują, że trzeba je integrować.

Intuicja

Ten rozdział to odniesienie do książki D. Khanemana „Pułapki myślenia”, którą opisałem już w moim Ex librisie.

Komunikacja niewerbalna

Słynny wykres A. Mehrabiana (1967) jest obecny chyba w każdej prezentacji na temat komunikacji. Zgodnie z nim odbieramy komunikaty w następujący sposób: 55% – to mowa ciała, 38% – ton głosu, a jedynie 7% to treść. Autorzy analizują badania Mehrabiana i dowodzą, że to również mit. Badał on przypadki – kiedy komunikat był niespójny (treść przekazu była inna niż przekaz mowy ciała) i jak wtedy jest on odbierany. Wniosek: trudno oszukać mowę ciała i ton głosu, treścią można łatwo manipulować.

Autorzy przestrzegają także, przed zbyt prostą interpretacją mowy ciała, „urokami” programowania neurolingwistycznego (NLP), błędem znaczenia (te same gesty mogą mieć różne znaczenie dla różnych osób), różnicami kulturowymi, czy nawet różnicami płci.

Z mojego punku widzenia: mowa ciała prawdę ci powie, dlaczego – bo to najstarszy sposób komunikacji, najprawdopodobniej około 100 tys. lat starszy od mowy. Zatem nasze uwarunkowanie genetyczne jest tutaj bardzo, bardzo mocne.

Lider

Czy podział na liderów (thinkers) i menadżerów (doers) tak często dziś prezentowany ma sens? Czy gloryfikacja lidera, który: jest sobą, ma wizję, robi właściwe rzeczy, wytycza drogę, szuka zmian, jest kreatywnym innowatorem i wzorem do naśladowania – jest zasadna? Czy menadżer, który pełni tylko rolę, robi rzeczy właściwie jak dobry rzemieślnik, podąża wytyczoną drogą, dąży do zachowania równowagi, jest przezorny, jest proceduralistą, naśladuje innych – może odnieść sukces? Czy taki menadżer może poprowadzić organizację do sukcesu?

Autorzy szukają odpowiedzi na te pytania u podstaw problemu, tzn. analizują czy podział lider – menadżer, jest prawdziwy i czy nie jest tylko akademicka konstrukcją, dobrze prezentującą się na papierze. Opublikowane w 2013 roku wyniki badań Collins i Hansen wskazują trzy cech skutecznych liderów. Są to konsekwencja – „fanatyczna dyscyplina”, empiryczna kreatywność oraz „skłonność do szukania dziury w całym”. Nie są to, jak widać, cechy które przypisalibyśmy wizjonerskim liderom.

Motywowanie pracowników

Autorzy szczegółowo prezentują koncepcję Daciego i Ryana (2006), zbliżoną do koncepcji motywacji 3.0 Pinka. Najniższy poziom motywacji to motywacja zewnętrzna (motywują mnie zewnętrzne czynniki, np. pieniądze, władza, lęk). Natomiast, najwyższy poziom – to motywacja wewnętrzna (chcę coś zrobić bo sama praca podoba mi się, po prostu mam na to ochotę). Poziom zaspokojenie trzech zasadniczych potrzeb ludzkich determinuje poziom motywacji. Pierwsza potrzeba, to dobre relacje z ludźmi – człowiek istota społeczna. Menadżer powinien budować atmosferę zaufania i szacunku w pracy. Druga, to potrzeba kompetencji – każdy chce być w czymś dobry, rola szefa to stworzenie warunków do doskonalenia się pracowników i zapewnienie informacji zwrotnych o dobrych efektach pracy. Trzecia, to potrzeba autonomii, im więcej mogę (zadania, odpowiedzialność, decyzję) tym więcej chcę robić. Szefowie powinni angażować pracowników w zarządzanie, a docelowo delegować im coraz więcej zadań, odpowiedzialności i co najważniejsze, możliwości decydowania.

Nowa kategoria menadżerów

Najłatwiej menadżerów ocenić biorąc pod uwagę ich nastawienie: na relację lub na zadania. Blake i Mouton proponują podział na następujące style: demokratyczny, przywódczy, zrównoważony, bierny i autokratyczny. R. Likert wyróżnia menadżerów: autorytarny eksploatujący, autorytarny protekcjonalny, konsultujący i uczestniczący.

Autorzy kwestionują te jednoznaczne podziały, argumentując to bezwzględną statystyką, która mówi, że u przeciętnego menadżera te cechy (orientacja na ludzi i orientacja na zadania) występują na przeciętnym poziomie. W zamian proponują dużo głębszą analizę za H. Mintzbergiem, który bada cechy i aktywności menadżerów na trzech poziomach: zespołu, organizacji i rynku rozumianego jako otoczenie organizacji. W jej wyniku, wyodrębniono sześć typów menadżerów, o przewrotnych nazwach:

Menadżer zrównoważony – interesuje go każdy poziom.

Menadżer nieuchwytny – interesuje go rynek, organizacja, ale własny zespół już nie.

Menadżer awaryjny – taki menadżer „z łapanki”, który np. był świetnym szeregowym pracownikiem.

Menadżer dopingujący – jego doświadczenie rynkowe pomaga w zdobyciu doświadczenia i autorytetu na poziomie zespołu.

Menadżer karierowicz – interesuje go tylko kariera w ramach organizacji, kolejne szczeble awansu.

Menadżer metafizyczny – postrzega organizację lub zespół jako odrębny świat, nie interesuje go otoczenie. W wersji ekstremalnej sam dla siebie stanowi świat, a wtedy nie interesują go nawet najbliżsi współpracownicy.

Osobowość w zarządzaniu

Wiedza o cechach naszej osobowości oraz cechach osobowości ludzi, z którymi pracujemy pozwala lepiej i szybciej poznać i zrozumieć: specyfikę komunikacji, sposoby podejmowania decyzji, wartości wnoszone do zespołu, oczekiwania wobec zespołu, motywatory i demotywatory, preferowane style zarządzania itp. Dodatkowo, wysoka samoświadomość pozwala kształtować swoje zachowania w relacjach z innymi. Teoretycznie brzmi przekonywująco, jednak autorzy przestrzegają, że testy mogą działać jak horoskop. Zaczynamy w nie wierzyć i zachowywać się adekwatnie do ich wyników.

Hipokrates wyróżnił cztery soki w ludzkim organizmie, wpływające na stan zdrowia i usposobienie: krew (łac. sanguis), żółć (gr. chole), czarna żółć (gr. mélanos + chole) i flegma (gr. phlegma). Tym sposobem mamy: sangwinika, choleryka, melancholika i flegmatyka. Z odrobinę bardziej aktualnych narzędzi omawiają między innymi test Myers-Briggs (MBTI). Bazuje on na koncepcji C.G. Junga i bada następujące obszary: ekstrawersja i introwersja, poznanie i intuicja, myślenie i odczuwanie oraz osądzanie i obserwacja.

Z przymrużeniem oka odnoszą się też do komercyjnych wynalazków takich jak model Insights Discovery, który osobowości dzieli na: chłodny niebieski, ognisty czerwony, słoneczny żółty i kojący zielony.

Najwyżej autorzy oceniają test NEO-FFI tzw. Wielka Piątka. Jest to test autorstwa P. Costy i R. McCrea, który obejmuje 5 czynników osobowości tj.: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenia, ugodowość, sumienność. Powyższe cechy są stosunkowo stałe, uniwersalne (tj. niezależne od płci, rasy, kultury) i w dużym stopniu przekazywane genetycznie.

Testy osobowości, testy ról zespołowych to narzędzia, które jedynie pomagają określić dominujące, typowe cechy. Mogą służyć jako wskazanie mocnych stron lub obszarów do doskonalenia, nie można ich jednak nigdy traktować jako narzędzia oceny.

Planowanie

Czy świat to ściśle deterministyczny układ, w którym każde zjawisko ma swoją przyczynę i swój skutek? Czy da się opisać te zależności układem równań? Czy efekt motyla zniweczy ten subtelny układ równań? Jak ma się do tego świat biznesu, organizacji, zespołów ludzi, zarzadzania, konkurencji?

Autorzy odnoszą się do dwóch poziomów planowania – aspektów twardych i miękkich. Aspekty twarde, to planowanie kosztów, poziomu sprzedaży, przepływów finansowych. Aspekty miękkie, to kwestie psychologiczne i socjologiczne. Tu na pierwszy plan wysuwa się motywująca funkcja planowania. Zaplanowanie działań (wskazanie ścieżki do celu) zaspokaja potrzebę sensowności naszych aktywności. Dodatkowo ułatwia integracje wokół celu. Kolejna funkcja to wizerunek naszej organizacji (public relations) – dzięki wizji, strategii, misji, planom operacyjnym itp. organizacja jest wiarygodna, profesjonalna, uporządkowana i dobrze zarządzana w oczach otoczenia.

Autorzy dowodzą, że w świecie VUCA długookresowe i szczegółowe planowanie jest obarczone błędem, aby zminimalizować jego negatywne skutki warto pamiętać o podstawowych zasadach.

• plany nawet te najlepsze, trzeba aktualizować, a czasami wywracać do góry nogami,
• szkoda czasu na szczegóły, plan z definicji powinien być ogólny,
• narzędzia adaptacji, reagowania na zmiany, są równie ważne jak planowanie i muszą być wprowadzone do kultury organizacyjnej,
• planowanie to domena całej organizacji, a nie szefów lub nie daj Boże, tylko wynajętych doradców – planistów,
• miękkie aspekty planowania są równie ważne jak te twarde (policzalne).

Role zespołowe

Teoria ról zespołowych M. Belbina zakłada, że ludzie pracujący w grupie zachowują się w zróżnicowany sposób, w trzech aspektach: nastawienia na zadania, nastawienia na ludzi i nastawienia na procedury. Pozwala to na wyróżnienie dziewięciu ról zespołowych, z których każda ma swoje znaczenie dla zespołu.

• nastawione na realizację zadań: lokomotywa – dynamiczna i ambitna; realizator – pracowity i konsekwentny; skrupulatny wykonawca – precyzyjny i pilny.
• zorientowane na ludzi: koordynator – intuicyjny i poważny; dusza zespołu – spokojna i bezkonfliktowa; poszukiwacz źródeł – optymistyczny i pomysłowy.
• zorientowane na procedury: krytyk wartościujący – wnikliwy i analityczny; kreator – innowacyjny i samodzielny; specjalista – profesjonalny i badający.

To, jakie osoby są w zespole, tzn. jakie cechy są reprezentowane, wpływa na jego efektywność. Belbin opracował narzędzie w postaci testu, które pozwala szybko określić preferowane przez ludzi role zespołowe. W ocenia autorów, narzędzie Belbina ma wady metodologiczne, co więcej może dziać w stosunku do części osób jako samospełniająca się przepowiednia. Skoro test wskazał, że jestem duszą zespołu – to będę stuprocentową duszą zespołu. Pomimo tego, koncepcja Belbina zwraca uwagę na znaczenie naturalnych predyspozycji pracowników i różnorodność ich zachowań, zwiększa wrażliwość menadżerów. Może także stanowić diagnozę, a później narzędzie monitoringu i ewaluacji w procesie rozwijania pożądanych zachowań pracowników.

Strategia

Jakoś rozdział o strategii nie trafił u mnie na podatny grunt.

Talent

Tak, ludzie mają talenty, mają ponadprzeciętne zdolności, mają to coś. Wysoki poziom inteligencji, także inteligencji emocjonalnej i inteligencji społecznej – to także talenty, które pomagają w życiu zawodowym. Autorzy jednak wyraźnie wskazują, że równie ważna jak talent jest praca nad jego rozwijaniem. Co więcej podają idealny przepis K.A. Ericssona – tzw. regułę 10 lat. Wystarczy ćwiczyć przez 4 godziny dziennie, przez 10 lat, aby zostać mistrzem praktycznie w każdej dziedzinie, a potem ćwiczyć dalej. aby mistrzowskie umiejętności nie zanikły. (Jako antyteza tego podejścia – od razu przychodzi my na myśl refren piosenki Piotra Bukartyka, Luz i zapał: „Lepiej się wstydzić przez pięć minut, niż przez dwa tygodnie ćwiczyć”).

Co jest jednak najważniejsze – to rola menadżerów w rozwijaniu talentów pracowników. Talent to potencjał, a nawet największy potencjał nic nie zdziała jeśli ktoś go nie wesprze, nie uruchomi i nie wykorzysta (w dobrym tego słowa znaczeniu).

Wyższość praktyki nad teorią

Jestem wielkim zwolennikiem uczenia się przez doświadczenie. Cykl Kolba (1984) doświadczenie – refleksja – generalizacja – działanie – to dla mnie kwintesencja uczenia się, a zwłaszcza uczenia się organizacji.

Autorzy prezentują sposób myślenia, który przewijał się przez całą książkę, mianowicie co daje nam prawo do wyciągania wniosków i tworzenia w oparciu o nie koncepcji, czy zasad. Omawiają ryzyko bezkrytycznej wiary w swoje przekonania, subiektywne odczucia, szukania potwierdzenia słuszności przyjętej hipotezy, a nie dowodów na jej podważenie oraz innych błędów poznawczych. Dodatkowo odnoszą się do pułapki korelacji (współwystępowania) zjawisk, która jest wielokrotnie, na wyrost, łączona z zależnością przyczynowo-skutkową. Ten rozdział to hołd dla myślenia krytycznego, szacunku dla dowodów i generalnie pokory badacza.

W administracji nazywa się to polityką oparta na dowodach, czyli wykorzystanie dostępnej wiedzy (pozyskanej metodami naukowymi) do programowania, realizacji, monitorowania i oceny polityk publicznych, tak aby zapewnić ich skuteczność i efektywność.

Zarządzanie błędami

Z mądrości ludowych: „trzeba się uczyć na błędach i to najlepiej cudzych”. Myśl ta jednak rzadko jest wdrażana w życie. Nasze wychowanie, system edukacji sprawiają, że błędy to coś złego – ideologia sukcesu jest znacznie silniejsza. A gdyby tak zmienić nastawienie i trzymać się takich zasad: błędy są nieuniknione, spodziewaj się ich i bądź przygotowany, popełniaj błędy (zwłaszcza w procesie uczenia się) – szybciej się nauczysz, twój nauczyciel będzie zadowolony z twojego błędu (!?), eksperymentuj. Czy to (mądra nazwa to „trening zarządzania błędami”) zadziała. Mnie przekonuje jedno doświadczenie znane mi z autopsji. Kiedy muszę użyć w excelu jakiejś nowej (dla mnie nowej) funkcjonalności, formuły i zapytam kogoś jak to zrobić, to zrobię, ale po tygodniu zapomnę. Jeśli jednak się uprę, poświęcę czas i dojdę do tego sam – metodą prób i błędów, to zapamiętuję i to na długo.

Do każdego z 20 powyżej opisanych rozdziałów zastała załączona bardzo bogata bibliografia – praktycznie tylko anglojęzyczna i w miarę współczesna literatura, co świetnie świadczy o aktualności prezentowanych informacji. Po drugie, rzetelny warsztat naukowy emanuje wręcz z książki, część mitów zostaje obalona w oparciu o nowe wyniki badań lub zakwestionowanie jakości dotychczasowych badań.

Najważniejsza wartość tej publikacji to analiza przez pryzmat doświadczeń dwóch panów doktorów, psychologa i ekonomisty, którzy mają doświadczenie trenerskie. Widać jak te dwa punkty widzenia się uzupełniają i kreują wartość dodaną.

Przy tej książce napracowałem się, moje notatki są dokładne, bo chcę jak najwięcej zapamiętać i zrozumieć, z tego co przeczytałem, a notatki w tym pomagają. Na 260 stronach autorzy poruszyli kluczowe tematy związane z zarządzaniem – polecam lekturę każdemu menadżerowi. To nie biblia zarządzania – bo w takowe nie wierzę – ale to doskonały przyczynek do refleksji nad wieloma zarządczymi i ludzkimi tematami. A odniesienia do literatury dają możliwość głębszych studiów.