Innowatorzy – Walter Isaacson

Książka autorstwa Waltera Isaacsona (1952), człowieka, który z kronikarską dokładnością napisał m.in. biografie: Jobsa, Einsteina, Leonardo da Vinci, Kissingera. Tym razem na ponad 750 stronach opisał rewolucję cyfrową – analizowaną przez pryzmat ludzi, którzy ją przeprowadzili.

Książka podkreśla dwa (a może trzy) aspekty tej rewolucji – tak różniące ją od poprzedniej przemysłowej. Po pierwsze – kluczową rolę współpracy, rolę zespołu ludzi, a nie jednostki. Po drugie znaczenie kobiet w tej rewolucji – zwłaszcza w programowaniu – czyniąc z postaci hrabiny Ady Lovelace – „ducha” całej opowieści. I po trzecie starcie dwóch sposobów myślenia – jednego, który bazuje na własności, konkurencji, zarabianiu pieniędzy, nawet swego rodzaju egoizmie i drugiego, który zakłada współpracę, otwartość dzielenie się swoimi osiągnięciami, zakładając, że inni je ulepszą i dzięki temu będziemy się rozwijać.

Historia zaczyna się w 1843 roku właśnie od hrabiny Ady Lovelace (córki słynnego poety Georga’a Byrona). Jej matka tak znienawidziła sztukę i poezję (problemy z mężem), że na siłę uczyła córki matematyki. Ada zafascynowana maszyną analityczną Babaage’a tworzy później zręby czegoś, co dziś nazywamy programowaniem – tak to kobiecie zawdzięczamy to wszystko!

Kolejne rozdziały prowadzą nas przez:

Historię powstania komputera – od urządzeń czysto mechanicznych zbliżonych do maszyn włókienniczych, poprzez przejście na technikę cyfrową, wykorzystanie lamp próżniowych, aż do tranzystorów i układów scalonych – coraz mniejszych, o coraz większej mocy. Historię komputera od COLOSSUSA, HARVARDA MARK I, czy w końcu ENIACA, który ważył 27 ton, zajmował 42 szafy i mieścił w sobie 18800 lamp próżniowych, do komputerów osobistych, laptopów i smartfona noszonego w kieszeni.

Ewolucję programowania – od powstania idei maszyny, która jest uniwersalna, która może być wykorzystywana do różnych operacji logicznych, którą wystarczy tylko „zaprogramować”, przez rolę pierwszych programistek ENIAC’a, karty perforowane, na uczeniu się maszyn i sztucznej inteligencji kończąc.

Półprzewodniki, tranzystory i układy scalone – awaryjne i drogie lampy próżniowe stanowiły barierę w rozwoju komputerów, przełomowy wynalazek opracowany przez grupę naukowców z Bell Labs wywrócił świat do góry nogami. Tani, mały tranzystor zrobiony z piasku (dokładniej to z krzemu), który praktycznie co kilka miesięcy ulepszano zwiększając jego wydajność i zmniejszając cenę (rzadko idzie to w parze) był katalizatorem rewolucji. Szybko z tranzystora powstał układ scalony a moc obliczeniowa wciąż wzrastała, wzrastała i wzrasta.

Gry komputerowe – jak zabawa, rozrywka, coś czym nie zajmują się poważni inżynierowie, ba poważni ludzie – stworzyło nową gigantyczna gałąź przemysłu cyfrowego i jak przyczyniło się do rozwoju wielu technologii. Jak poczynając od strzelania do kilku pikseli na ekranie – podobno ludzie spędzali nad tym setki godzin – szybko (raptem 50 lat), stworzono gry w wirtualnej rzeczywistości i to nie tylko takie ze strzelaniem.

Internet – jak wielu czynników i zbiegów okoliczności potrzeba było, aby za pieniądze armii USA (wybitnie zhierarchizowana struktura) naukowcy z kilku środowisk uniwersyteckich stworzyli sieć do wymiany informacji i współpracy ARPANET. Jej siła i genialność polegała na tym, że nie miała żadnej hierarchii – równorzędne węzły i równorzędne połączenia. Jak z pozoru prosty pomysł „pakietowania danych” umożliwił ich bardzo szybkie przesyłanie przez sieci o równorzędnych połączeniach.

Software, systemy operacyjne – dlaczego panowie Jobs i Gates nie darzyli się sympatią (to chyba lekki eufemizm), który z nich wymyślił Windowsa? Czy determinacja, z wyraźnymi znamionami fanatyzmu są konieczne, aby zmieniać oblicze świata, a jednocześnie stać się najbogatszymi ludźmi na świecie? Czy chęć dzielenia się swoją pracą za darmo i zaangażowanie w jej rozwój tysięcy użytkowników (LINUX) przyniosły efekty? Na tysiące takich pytań książka zawiera odpowiedzi.

Praca Waltera Isaacsona to plejada bohaterów rewolucji cyfrowej: Poczynając od hrabiny Ady Lovelace, przez takie osobistości jak: Alan Turing (test Turinga do dziś dnia służy do sprawdzania czy maszyna potrafi myśleć – na szczęście żadna z maszyn go jeszcze nie zdała), John Mauchly (który na zlecenie armii amerykańskiej pracując wraz ze kobietami – matematyczkami przyczynił się do budowy programowalnego komputera ENIAC), Gordon Moore i Robert Noyce (ojcowie układu scalonego, później założyciele Intela, Moore ma nawet swoje prawo, zgodnie z którym liczba tranzystorów w układzie scalonym zwiększała się w kolejnych latach w sposób wykładniczy), Paul Baran (urodzony w Polsce – twórca koncepcji pakietowania danych – który widział i rysował sieć komputerową jak sieć rybacką – i dzięki niemu internet po prostu działa), Linus Torvalds (twórca zalążku systemu LINUX działającego w oparciu o ideę wolnego oprogramowania, wiedział, że to właśnie użytkownicy są w stanie najefektywniej ulepszyć oprogramowanie, z którego korzystają), Tim Berners-Lee (to jemu przypisuje się protokół World Wide Web i położenie podwalin pod przeglądarki internetowe), duety: Steve Jobs i Steve Wozniak oraz Bill Gates i Paul Allen, które nie wymagają chyba żadnego komentarza w nawiasie.

To historia firm: IBM, XEROX, Texas Instruments, Intel, Apple, Microsoft, Atari, Google I setek innych, które jak w amerykańskim snie zaczynały w garażu lub w studenckim pokoju by później upaść lub stać się światową potęgą.

To historia miejsc i środowisk: Dolina krzemowa, MIT, Bell Labs, Uniwersytet Pensylwanii, Bletchey Park, CERN – autor wnikliwie analizuje warunki, które sprzyjały pojawianiu się nowych idei, twórczego fermentu, które przyciągały a czasem kreowały mądrych, zdeterminowanych ludzi INNOWATORÓW.

Każda z historii ma swoje tło – historyczne, społeczne, często psychologiczne setki nazwisk pojawiające się w tej cyfrowej podróży, to nie tylko imię, nazwisko i data urodzenia – to postacie z krwi i kości. Dowiadujemy się skąd pochodzili, jak spędzili dzieciństwo, co robili ich rodzice, kto miał wpływ na ich życie, czy byli introwertykami, których najlepszym przyjacielem była np. lutownica, czy wręcz przeciwnie – którzy z nich byli królami imprez.

Druga Wojna Światowa, zimna woja, broń jądrowa, programy Merkury i Apollo – to też motory rozwoju i to istotne – jednak to ludzka ciekawość i współpraca, a czasem konkurencja w największym stopniu przyczyniły się do rewolucji cyfrowej. Deep Blue, który pokonał Kasparowa w szachy, Watson, który wygrał teleturniej pokonując najlepszych, AlphaGo, który ograł mistrza świata w Go – medialnie tym wydarzeniom przypisuje się przełomowe znaczenie w drodze do sztucznej inteligencji. W opinii specjalistów to tylko przełomowe kroki w zwiększaniu mocy obliczeniowej i uczeniu się maszyn. To zbliża do sztucznej inteligencji, ale to jeszcze daleka podróż. Podróż, której cel dziś jest upatrywany w pracy zespołowej – jednak tym razem członkowie zespołu to także komputery, to swego rodzaju symbioza rozwijana od 100 lat: ludzie myślą kreatywnie, bo się na tym znają a komputery liczą (liczenie to szerokie pojęcie – myślą analitycznie) bo też się na tym znają.

Dla mnie największa wartością książki jest dokonane przez autora studium pracy zespołowej. Szuka i opisuje wszelkie powiązania, zbiegi okoliczności, a nawet cechy charakteru bohaterów, dzięki którym świat wykonywał kolejne milowe kroki w rozwijaniu technologii cyfrowych. Udowadnia, że to właśnie współpraca, otwartość, chęć dzielenia się wiedzą, oczywiście okraszone odrobiną konkurencji – przyczyniły się m.in. do powstania komputera, internetu a wraz z nimi nastania i rozwoju ery informacyjnej. Isaacson podsumowuje swoją analizę następującymi wnioskami:

„Kreatywność opiera się na współpracy.”

„Epoka cyfrowa może wydawać się rewolucyjna, ale w rzeczywistości opierała się na ideach odziedziczonych po wcześniejszych pokoleniach.”

„Najbardziej kreatywne okazały się te zespoły, które skupiały ludzi z możliwie szerokim wachlarzem specjalności.”

„Fizyczny kontakt pomiędzy współpracownikami zawsze wychodził współpracy na dobre.”

„Kolejnym kluczem do sformowania idealnego zespołu jest włączenie do niego zarówno wizjonerów, tworzących nowatorskie pomysły, jak i operatywnych menadżerów, potrafiących te pomysły zrealizować.”

 „Jeśli mamy w dalszym ciągu utrzymać naszą symbiozę z komputerami, jeśli chcemy pozostać kreatywnymi partnerami maszyn, to musimy niestrudzenie pielęgnować źródła naszej wyobraźni, oryginalności i człowieczeństwa.”

Za Arystotelesem autor powtarza, że „człowiek to istota społeczna”, a rewolucja cyfrowa jest paradoksalnie najlepszym tego dowodem, zarówno w swoim przebiegu jak i swoich dotychczasowych owocach.

Książki Michio Kaku, między innymi:

Przyszłość ludzkości. Podbój Marsa, podróże międzygwiezdne, nieśmiertelność i nasze miejsce poza Ziemią

Przyszłość umysłu. Dążenie nauki do zrozumienia i udoskonalenia naszego umysłu

Michio Kaku – (1947) Amerykanin z japońskimi korzeniami, profesor fizyki, futurolog, popularyzator nauki, gwiazda mediów.

Przyszłość to słowo intryguje wszystkich, co będzie, co się wydarzy? Michio Kaku stara się, jak każdy naukowiec, przybliżyć nas do rozwikłania zagadki ludzkości: skąd przyszliśmy, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy?

Czy książki napisane przez profesora fizyki mogą wciągać, oj mogą i to bardzo. Autor przez lata prowadził programy radiowe i telewizyjne, teraz można go również oglądać na YT – ta lekkość przekazu jest widoczna w książkach, czyta się je jak reportaż, wywiad, generalnie opowieść.

Futurolog w przypadku Michio Kaku to nie wróżbita, któremu wydaje się jak może wyglądać przyszłość. To znowu sumienny naukowiec, który dokonuje rzetelnej analizy dostępnej wiedzy, badań i opinii najtęższych umysłów tego świata, a dopiero później stara się ostrożnie budować obrazy przyszłości.

Ludzki mózg, w kontekście swojej złożoności, jest często porównywany do wszechświata i vice versa. „Przyszłość umysłu…” pokazuje tą potęgę, pokazuje jak po drobnym kawałku, dzień za dniem odkrywamy tajemnice mózgu, jak technika (procesory) stara się budować coś, co może być namiastką tego genialnego organu. Namiastką, która jest coraz doskonalsza.

Rozwój technik obrazowania pracy mózgu znacząco poszerzył możliwości jego badania. Procesy chemiczne jak i te fizyczne są powoli rozszyfrowywane. Poziom komplikacji tego organu poraża. Mimo, że zwykle stanowi oko 2% masy naszego ciała i w 80% składa się z wody to jest w nim ok. 100 miliardów neuronów, każdy neuron może wytworzyć nawet kilka tysięcy połączeń nerwowych, których sumaryczna długość pozwoliłaby na opasanie kuli ziemskiej i to jakieś cztery razy. A co najpiękniejsze, mózg cały czas tworzy nowe neurony bez względu na wiek i tworzy ich tym więcej, im bardziej jest aktywny.

Bez wątpienia to najpotężniejsza „maszyna” na ziemi. Świadomość, podświadomość, granica pomiędzy nimi, zmiany ewolucyjne, ile z naszej inteligencji jest zapisane w DNA – naukowcy starają się poskładać te klocki w całość – na razie, głównie na poziomie mózgu muszki owocówki. Telepatia, telekineza – to technologie, które powoli zawitają do naszych domów – na rynku rozrywki (wirtualne gry) są już testowane rozwiązania wykorzystujące sterowanie umysłem. A od nich droga do sztucznej inteligencji wydaje się już prosta. „Wydaje się” bo wcale nie jest prosta i chyba niekoniecznie widzie do sztucznej inteligencji, raczej do lepszego wykorzystania naszych mózgów przy wsparciu technologii, a docelowo do momentu, kiedy ciało stanie się jedynie dodatkiem do umysłu a to będzie oznaczało nieśmiertelność naszej świadomości.

„Przyszłość ludzkości…” z kolei stara się pokazać nasze miejsce we wszechświecie i naszą rolę w tym miejscu. Jak blisko (czas jest pojęciem względnym) jesteśmy od rozpoczęci kolonizacji innych planet i jak ważne jest to wyzwanie dla bezpieczeństwa naszego gatunku – zgodnie z zasadą Ciołkowskiego „Ziemia jest naszą kołyską, ale nie można przecież spędzić całego życia w kołysce”.

Michio Kaku prezentuje dotychczasowe osiągnięcia, wyniki badań i plany w kontekście budowy baz na księżycu, eksploatacji minerałów dostępnych w pasie planetoid, a finalnie wyprawy na Marsa. To tylko początek, kolejne etapy to kolonizacja czerwonej planety, dostosowanie tamtejszych warunków do potrzeb tej kolonizacji (np. ocieplenie klimatu Marsa), a później kolonizacja kolejnych planet. Następny aspekt poddany analizie to wykorzystanie technologii do realizacji tego przedsięwzięcia, roboty, uczące się maszyny, samoreplikujące się maszyny, środki transportu – statki kosmiczne, laserowe żagle, silniki jonowe, kosmiczne windy, tunele czasoprzestrzenne.

Życie w podróży i życie na nowych światach to kolejny obszar omawiany przez autora, problem starzenia się, klonowanie, digitalizacja mózgu, usprawnienia ludzkiego ciała, społeczne aspekty przemian. Poszukiwanie życia we wszechświecie, inne cywilizacje, ich ewolucja, ewolucja naszej cywilizacji mierzona potencjałem produkcji energii i zapotrzebowaniem na nią. Czy finalnie przyszłość wszechświata. Powyższe zagadnienia układają się w powieść lub film science-fiction. Tak to brzmi, ale w rzeczywistości to tylko science, bez fiction. Wszystkie dane to wyniki badań, obserwacji, w najgorszym razie wiarygodnych teorii naukowych.

Jedna z możliwych wizji przyszłości, łącząca te obydwie książki to podróże kosmiczne naszej świadomości. Sprawa „prosta” – w aspekcie umysłu: wystarczy stworzyć narzędzia i oprogramowanie umożliwiające zmapowanie naszego mózgu, rozumianego jako: świadomość, wiedza, wspomnienia. Następnie zamienienie tej mapy mózgu (czyli naszej świadomości) na formę cyfrową (zera i jedynki). A na końcu, to już banał – zamienienie tych zer i jedynek na promień laserowy (każdy odtwarzacz CD to potrafi).

W aspekcie podróżowania przez wszechświat: wystarczy odpowiednio mocny i precyzyjny laser, który wyśle wiązkę światła z zapisem naszej świadomości (oczywiście z prędkością światła, czyli całkiem żwawo) w miejsce, gdzie chcemy dotrzeć. No przydałby się jeszcze jakiś system, który mógłby odebrać tę wiązkę, odczytać i wsadzić do jakiegoś awatara, który będzie nas udawał.

Brzmi to całkiem prosto, tak prosto, że Steven Baxter w „Proximie” całkiem skutecznie ekspediował już ziemian (no jedną ziemiankę) w taką podróż.

Często postrzegamy rozwój świata przez coraz to nowsze smartfony – mamy je w rękach wiec to naturalne. Warto jednak mieć świadomość, że z minuty na minutę świat się rozwija (a wszechświat rozszerza) i za chwilę na naszego verysmartphona przyjdzie oferta: „dziś promocja na digitalizację świadomości”, a jutro kolejna „wyślij teściową do czarnej dziury”. Lektura książek popularno-naukowych niesie wiele korzyści, dla mnie kluczowe znaczenie ma wiedza, której dostarczają, jednak na równi z nią cenię sobie coś, co nazywam budowaniem dystansu do rzeczywistości. Uzmysłowienie sobie natury części zjawisk, naszej bezradności wobec nich (nasz pyłek kurzu – Ziemia, pędzący w rozszerzającym się wszechświecie), ale także potęgi i możliwości, które nam dają (nasz mózg, umysł, świadomość i podświadomość) – to pozwala inaczej patrzeć na prozę życia codziennego. Co więcej jest to dowód na to, jak wielką przygodą ludzkości są nieustające prób odpowiedzi na pytania: skąd przyszliśmy, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy? I każdy z nas ma szanse na szukanie tych odpowiedzi.

Między innymi:

Punkt przełomowy O małych przyczynach wielkich zmian (2000)

Błysk! Potęga przeczucia (2005)

Poza schematem Sekrety ludzi sukcesu (2008)

Co widział pies i inne przygody (2011)

Dawid i Goliat – jak skazani na niepowodzenie mogą pokonać gigantów (2014)

Malcolm Gladwell (ur. 1963) – kanadyjski pisarz, reporter i publicysta. Jego książki to zbiory krótkich historii od katastrofy promu kosmicznego przez analizę rynku musztardy i rynku keczupu do historii wynalezienia pigułki antykoncepcyjnej.

Każda z tych opowieści, to z jednej strony wynik żmudnej analizy danych historycznych i faktów a z drugiej, rozmowy z ludźmi, które sprawiają, że to żywe i przemawiające historie.

Gladwell pokazuje jak niektóre, czasem bardzo drobne, wydarzenia kształtują bieg historii. Realizuje także swój główny cel, przytoczone historie są tłem do analizy mechanizmów psychologicznych i społecznych, które kierują ludźmi, grupami, organizacjami, czy nawet całymi społeczeństwami. Ta diagnoza pozwala mu wyciągnąć pewne prawidłowości na światło dzienne i uzmysłowić czytelnikom jak działają, a stąd już bliska droga do możliwości ich wykorzystywania.

Poza tym poznawczym charakterem, te historie są po prostu ciekawe i opowiedziane we wciągający sposób.

Jedna z nich dotyczy NASA. Tragiczna katastrofa promu kosmicznego Challanger z 1986 roku, to kanwa opowieści o sposobie analizowania wypadków, uczenia się na błędach i nie poszukiwania winnych, ale przyczyn problemu. Katastrofa była spowodowana wadą uszczelki – zwykłego o-ringu, w jednym ze zbiorników z paliwem rakietowym (guma nie była odporna na dużą zmianę temperatury), wielomiesięczna analiza przyczyn wypadku angażująca tysiące specjalistów i kosztująca miliony dolarów dowiodła, że nie popełniono żadnego indywidualnego błędu. Tragedia była tzw. „normalnym wypadkiem”. Przyczyny „normalnych wypadków” to przyjmowanie pewnych poziomów ryzyka, jako akceptowalnych i godzenie się na nie w kontekście rozwoju. Kontekście rozumianym jako odpowiedź na pytanie czy bez ryzyka da się ruszyć do przodu. Czy bracia Wright wznieśliby się w powietrze, gdyby czekali ze startem do momentu, aż ich samolot będzie bezpieczny?

Artykuł wskazuje, że NASA w swoich przedsięwzięciach „normalizowała ryzyko”, działała zgodnie z procedurami, każdy wykonał swoje zadania właściwie, a pech sprawił, że to „oswojone” ryzyko jednak się zmaterializowało. Wyciągnięto konsekwencje, poprawiono błędy, oddano hołd ofiarom, kolejne promy poleciały na orbitę, świat ruszył dalej. Autor wskazuje zagrożenia, które niesie to podejście, ale dla równowagi podaje kontrprzykłady, kiedy zwiększanie bezpieczeństwa usypia czujność i powoduje, że paradoksalnie wypadków jest więcej. (np. przywołane są badania, po wprowadzeniu ABS do samochodów, kiedy kierowcy zaczęli jeździć bardziej ryzykowanie licząc na to, że system ich zabezpiecza).

Artykuł powstał w 1996 roku, kiedy już trzy lata po katastrofie Challengera i analizie błędów powstał wahadłowiec Discovery, a po nim kolejne: Atlantis i Endeavour, które zaczęły latać w przestrzeń kosmiczną (niczym taksówki). Dziś, kiedy od 2011 roku wstrzymano program lotów wahadłowców, ocena mogłaby wyglądać inaczej – jednak to nie długa lista ryzyk doprowadziła do wstrzymania lotów promów kosmicznych – ale, o dziwo, wysokie koszty ich eksploatacji. Zatem jesteśmy gotowi płacić za rozwój czasami cenę ludzkiego życia, ale z wydawaniem pieniędzy jest już większy problem.

Książki Gladwella wciągają, opowiadają ciekawe historie, równocześnie przypisywane są do działu książek o zarządzaniu. Każda z opowieści to skrupulatna analiza doświadczeń, poparta danymi. Dla czytelnika szukającego inspiracji i ceniącego sobie doświadczenia (także cudze) jako sposób nauki – to kopalnia wiedzy zwłaszcza tej psychologicznej i socjologicznej.

Zygmunt Bauman (1925-2017) – socjolog, filozof, jeden z ojców koncepcji postmodernizmu nazywanego przez niego „płynną nowoczesnością”.

Uważam doświadczenie za jeden z kluczowych atutów. Wiek niesie ze sobą doświadczenie, niesie życiową mądrość. Dalekowschodnie podejście do osób starszych, wykorzystywania ich potencjału, wiekowi prezesi w japońskich firmach – to sposób myślenia, który jest mi bliski.

Dlatego też chętnie sięgnąłem po jedną z ostatnich książek Baumana (niestety ostatnich w życiu) i nie pomyliłem się. Głębia przemyśleń, trafność obserwacji, diagnoza naszej współczesności i 44 różne tematy, każdy bardzo bliski naszemu codziennemu życiu. W każdym z tych 44 listów doskonale widać, z jednej strony doświadczenie wybitnego socjologa i filozofa, z drugiej strony – jego wiedze o współczesnym świecie, o nowych technologiach, nowych zjawiskach. Ich analiza dokonana przez ten pryzmat wiedzy doświadczonego profesora sprawia, że i my lepiej je rozumiemy.

Listy dotyczą m.in.: mediów społecznościowych i oblicza dzisiejszej komunikacji, nowego rozumienia prywatności i jej granic, różnic pokoleniowych, wirtualnego seksu, operacji plastycznych, mody, konsumpcjonizmu, roli kultury, zmieniającego się znaczenia wolności, zdrowia i chorowania, edukacji, kryzysu, zasad i granic, obcych.

Ich olbrzymią wartością, jest europejski punkt widzenia, prezentowany przez Baumana, szerszy od naszego domowego, polskiego podwórka. Łącząc go z wiekiem autora wiele jego spostrzeżeń może dziwić. Mnie uświadomiły one, że na pewno Panu Profesorowi bliżej do nowoczesności niż większości mojego pokolenia.

To nie socjologiczny podręcznik – to szybkie zdjęcia (migawki) z otaczającego nas świata skomentowane przez mądrego człowieka.

Te komentarze pozwalają zauważyć procesy, które nam umykają, których często nie mamy świadomości. Czy ta świadomość jest nam potrzebna – bezwzględnie tak – pozwala lepiej żyć.

Autorem opublikowanej w 1990 roku książki jest Peter M. Senge (ur. 1947) – amerykański badacz procesów zarządzania. To jemu przypisywana jest koncepcja organizacji uczących się, która została spopularyzowana na przełomie XX i XXI w.

Intuicyjnie rozumiana teoria organizacji uczących się polega na: zmianie swojego sposobu myślenia (modele myślowe), poznaniu siebie i dzięki temu otwartości na świat (mistrzostwo osobiste), zrozumieniu jak funkcjonuje organizacja i jej otoczenie (myślenie systemowe), partycypacyjnym budowaniu strategii i celów (wspólna wizja) oraz wspólnej pracy w osiąganiu postawionych celów (zespołowe uczenie się).

Wskazany kanon pięciu dyscyplin w procesie uczenia się organizacji – myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja i zespołowe uczenie się – jest zbiorem czynników, które były rozpatrywane znacznie wcześniej, zwłaszcza przez praktyków zarządzania. Innowacyjność koncepcji P.M. Senge polegała na ich integracji, wskazaniu interakcji pomiędzy nimi oraz nadaniu im podobnego znaczenia w procesie uczenia się. Kluczowe elementy, które wyróżnił w tych pięciu obszarach:

Myślenie systemowe

• otoczenie organizacji tworzy razem z nią dynamiczny system
• powiązania (relacje) w systemie są wielowymiarowe (przyczyna-skutek-przyczyna) a nie linearne (przyczyna-skutek)
• w systemie istnieją wzmacniające i równoważące się sprzężenia zwrotne, część z nich występuje z opóźnieniami
• istnieją archetypy działania, np.: granice wzrostu, przenoszenie ciężaru
• każdy element systemu ma wpływ na całość, wszyscy ponoszą odpowiedzialność za system

Mistrzostwo osobiste

• rozwój osobisty, ciągłe dążenie do zrozumienia rzeczywistości, poznania prawdy, zwiększania świadomości
• biegłość, spełnienie się w pracy, zaangażowanie, odpowiedzialność
• zdefiniowana osobista wizja i wynikające z niej cele
• generowanie i podtrzymywanie twórczego napięcia pomiędzy wizją i rzeczywistością (tzw. konflikt strukturalny)
• twórczość to walka z ograniczeniami, uciekamy od tego, czego nie chcemy, zamiast dążyć do tego co chcemy
• mamy wpływ na otaczające nas systemy
• konieczność wykorzystania podświadomości (intuicji), wierność prawdzie ułatwia współpracę świadomości z podświadomością – synergia

Modele myślowe

• istnieją zakorzenione modele myślowe, które determinują nasze działania, modele upraszczają złożoność świata, a to generuje błędy
• nie mamy świadomości istnienia modeli, dlatego bezwiednie poddajemy się im
• promocja i wdrożenie kultury otwartości w organizacji
• pragmatyzm może być barierą dla otwartości
• teorie głoszone a teorie wykorzystywane w praktyce różnią się
• uogólnienia, ryzyko budowania aksjomatu w oparciu o jedną obserwację
• poszukiwanie równowagi pomiędzy dociekliwością a obroną poglądów
• refleksja, stawianie pytań, dociekanie, twórcze burzenie porządku

Wspólna wizja

• wyznaczenie celu wartego zaangażowania
• wiara w możliwość kształtowania przyszłości, aktywność a nie reaktywność
• dążenie do doskonałości a nie jedynie do bycia najlepszym
• nie ma organizacji uczącej się bez wspólnej wizji
• budowanie wspólnej wizji razem – zespołowo
• rozróżnienie zaangażowania i podporządkowania
• umożliwienie członkom organizacji dokonywania wyborów
• wizje negatywne (strata energii, bezradność, bierność, krótka perspektywa) – wizje pozytywne (osiągnięcie czegoś, wynikają z ambicji a nie ze strachu)
• refleksyjność organizacji – jak szybko informacja przepływa w organizacji

Zespołowe uczenie się

• nieukierunkowany zespół to marnotrawstwo energii
• myślenie zespołowe jest bardziej spójne
• dialog – pozwala poznać inne punkty widzenia
• założenia dialogu: (1) prawda – to, co zakładamy wcale nie musi być słuszne, (2) równość – działamy na zasadach partnerskich, bo mamy wspólny cel, (3) porządek – dialog powinien być moderowany
• konsensus zawężający – szukamy wspólnego mianownika, konsensus rozszerzający szukamy ogólnego, ale i pełnego obrazu
• konflikt jest produktywny, maskowanie lub polaryzacja stanowisk – nie

Myślenie systemowe to w holistycznym modelu P.M. Senge „piąta dyscyplina” integrująca pozostałe elementy:

• dostrzeganie wzajemnych relacji pomiędzy zdarzeniami (sprzężeń zwrotnych – przyczyna-skutek-przyczyna),
• dostrzeganie zachodzących procesów zmian, a nie tylko statycznych obrazów rzeczywistości, tzw. złożoność dynamiczna.

Powyższy ciąg rozumowania prowadzi do następującej konkluzji: „Doskonaląc myślenie systemowe, porzucamy założenie, że odpowiedzialność za rozwój wydarzeń ponosi jedna osoba lub pojedynczy czynnik. Sprzężenie zwrotne sugeruje, że wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za problemy generowane przez system”.

Książka jest imponująca – 465 stron, twarda oprawa, bez wątpienia nie jest to lektura do poduszki. Poważnie prezentuje się na półce, ale nie jest to przysłowiowa „cegła” a rodzaj podręcznika wg. dobrej anglosaskiej szkoły, tzn. przejrzysta struktura, dobry skład, wiadomo co ważne, ramki, rysunki, podsumowania itp. I to co najważniejsze – odniesienie do praktyki, do realnego świata.

Praca jest podzielona na pięć części. Pierwsza wprowadza w logikę myślenia o działaniu organizacji jako o uczeniu się. Druga koncentruje się na procesach związanych z uczeniem się organizacji. Trzecia stanowi rdzeń całości omawiając wspomniane pięć dyscyplin: myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja i zespołowe uczenie się. Zaprezentowane są praktyczne aspekty każdego z tych elementów, jego znaczenie dla organizacji i jego korelacje z pozostałymi elementami systemu.

Dwie kolejne dotyczą praktyczny implikacji i narzędzi pozwalających wykorzystać tę koncepcję.

To książka, do której się sięga, gdy zajdzie taka potrzeba. Łączy w sobie akademicki standard pracy naukowej ze ściśle praktycznymi doświadczeniami, które z jednej strony pozwoliły stworzyć koncepcję pięciu dyscyplin, a z drugiej strony daje praktyczne narzędzie do pracy.

A nauczyła mnie tego:

Moje ulubione stwierdzenie Senge: „…każdy wierzy, że całość musi wyglądać tak samo jak część, którą poznał i każdy jest przekonany, że to on ma rację…” oddaje znaczenie uczenia się organizacji i uwypukla wyzwanie, jakim jest przejście z poziomu indywidualnego uczenia się na poziom organizacyjny.

I cytat ten rozumiem po lekturze książki dwojako: po pierwsze dosłownie – trzeba patrzeć bardzo szeroko i do tego słuchać ludzi, po drugie, koncentracja na jednym z obszarów (jednej z dyscyplin) niewiele przyniesie, konieczne jest holistyczne podejście.

Z perspektywy ćwierćwiecza możemy ocenić że, z jednej strony, Piąta dyscyplina miała przełomowy charakter, ponieważ wprowadziła pojęcie organizacji uczącej się do prac teoretyków, a praktykom zaproponowała konkretne narzędzia, które mogli stosować w pracy. Jej empiryczny, wręcz poradnikowy charakter był wielką zaletą. Na jej fali opublikowano w 1994 roku drugą książkę pt. Piąta dyscyplina – poradnik dla praktyka. Jak budować organizacje uczącą się. (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Smith), dzięki czemu zainteresowanie koncepcją organizacji uczącej się wzrastało i stało się modą. To tomiszcze ma już 676 stron! Faktycznie jest praktycznym przewodnikiem, z mnóstwem przykładów i odwołań do „prawdziwego świata”. Być może w latach ’90 była to nowa jakość, jednak obecnie rozmiar tego poradnika staje się dla większości czytelników odstraszającą barierą. Trzeba sporo czasu i energii aby wybrać z tego to co nas interesuje.

Kolejnym aspektem, stosunkowo odległym od teoretycznych koncepcji, jest odwołanie się do psychologicznych uwarunkowań funkcjonowania jednostek i organizacji. Dlatego też jednym z elementów modelu Senge jest osobiste mistrzostwo rozumiane jako rozwój osobisty. Jego podstawą są kompetencje i umiejętności, warunkiem – duchowa otwartość i równowaga, a celem – życie w sposób kreatywny, a nie bierny.

Blanchard (ur. 1939) i Johnson (1938-2017) to amerykańscy autorzy, specjaliści w zakresie zarządzania i motywacji.
Pierwsze wydanie „Jednominutowego menadżera” miało miejsce 1982 roku. Próbuję sobie wyobrazić np. Dyrektora Państwowego Przedsiębiorstwa Odzieżowego w Sieradzu, który w owym 1982 roku czyta tę książkę. Chyba moja wyobraźnia tego nie udźwignie. Jednak wtedy, miejsce wydania książki i Polskę dzielił ocean i żelazna kurtyna (ocean nadal dzieli).
Książka ma proste przesłanie i daje konkretne rozwiązanie – prościej się tego powiedzieć nie da. Przekaz oparto na historii młodego menadżera poszukującego mądrości – szybko ją znalazł – nie musiał nawet walczyć ze smokami. A dokładniej to „Szukał kogoś, kto zachęcałby ludzi do poszukiwania równowagi między pracą a życiem osobistym, aby łatwiej im było odnaleźć sens i radość w każdej z tych sfer”.
Ta prostota, banalność, aż razi czytelnika i niestety odrzuca, jednak, jak zwykle, doszukuję się intencji autora. Być może to przekaz do stereotypowego Amerykanina lub, co bardziej prawdopodobne, to celowy zabieg, który ma odrobinę zhumanizować pozostałe treści.
Pomijając zatem beletrystykę, całe zarządzanie zamknięto w 3 zasadach (z którymi trudno się nie zgodzić – mnie są bliskie).
Jednominutowe cele
Jednominutowe pochwały
Jednominutowe przekierowania
Autorzy wychodzą od zasady Pareto – 20% twoich działań odpowiada za realizację 80% twoich celów, zatem aby dobrze wykorzystać te 20% czasu – trzeba skoncentrować swoje działania i włożyć je w konkretne ramy.
„Nie ma lepszego sposobu na wykorzystanie minuty niż zainwestowanie jej w ludzi”
Co znaczą te jednominutowe zasady.
Po pierwsze – wyznaczanie celów, prostych, jednoznacznych, określonych w czasie, zrozumiałych dla pracownika (klasyczne podejście SMART), dających się sprecyzować na jednej stronie (wtedy wystarczy minuta aby przeczytać jedną stronę – która będzie wisiała „na oczach” i codziennie się przypominała). Oczywiście cele musza być wyznaczane razem z pracownikiem, a nie narzucane mu. Kolejny element, to zdefiniowanie w ramach celów przejrzystych kryteriów sukcesu – dzięki czemu obydwie strony będą wiedziały kiedy się udało. Dopełnieniem jest wykształcenie u siebie i u pracowników nawyku refleksji: czy moje działania przyczyniają się do realizacji celu – to wzmaga koncentrację na rzeczach ważnych.
Po drugie – chwalenie pracowników „przyłap pracownika na tym co robi dobrze” i zapewnij mu natychmiastową i jednoznaczną informację zwrotną. Aby to było możliwe konieczny jest monitoring tego co i jak robią pracownicy, konieczne jest zaangażowanie i po prostu zarządzanie a nie rządzenie. Efekty tego „chwalenia” (trochę obcego w naszej kulturze): pracownicy lepiej wykorzystują swój potencjał, praca na pozytywach, budowanie zaufania, większa identyfikacja z celami organizacji (budowane jest poczucie, że praca danej osoby wpływa na wyniki całości). Oczywiście wymaga to szczerości i konsekwencji – co w dłuższej perspektywie buduje stabilny system zarządzania. Wymaga także wiarygodności – pochwały muszą być rzetelną informacją, a nie frazesami. Taka pochwałę – rozmowę (rozmowę a nie maila) da się przeprowadzić w minutę.
I po trzecie – jak coś idzie źle, to szybko „przekieruj”. Nie chodzi o reprymendę (w wydaniu z lat 80 tak się to zresztą nazywało), o połajankę itp., nie chodzi o szukanie winnych. Chodzi o zdiagnozowanie co poszło nie tak i powrót na właściwą ścieżkę do celu.
Menadżer dokonując oceny tego co poszło nie tak, powinien zacząć od siebie, odpowiedzieć na pytanie, czy dobrze sprecyzowałeś cel – czy zrozumieliście się z pracownikiem.
Podejście to buduje kulturę przyznawania się do błędów, nie nadszarpując zaufania. Oczywiście system działa przy założeniu, że wszyscy uczą się na błędach i nie popełniają ich ponownie.
Ścieżka przekierowania jest taka: stwierdzenia błędu – analiza przyczyn, weryfikacja faktów – menadżer mówi jak ten błąd wpływa na organizację – chwila milczenia, aby pracownik przeanalizował co usłyszał – informacja, że ten błąd nie stanowi o wartości danego pracownika i nadal jest darzony zaufaniem – „i nie rób tego więcej”.
Trochę to wygląda jak schemat spowiedzi, ale i taki też ma cel, oczyścić (zamknąć temat na zawsze – tak na zawsze) i ruszać dalej.

Dlaczego to działa? Bo:
Wielu menadżerów jest przekonanych, niestety błędnie, że ludzie w ich zespołach znają cele organizacji i potrafią je przełożyć na swoje cele i zadania.
Informacje zwrotne o osiąganych wynikach to podstawowe źródło motywacji pracowników, wielu z nich nie dostaje tej informacji.
Kary nie działają na etapie uczenia się – autorzy użyli obrazowej analogii do dziecka, które uczy się chodzić – na początku ktoś trzyma go za rękę i chwali za każdy samodzielny krok. Nikt nie karze dziecka za potknięcia i kolejne przewrotki – przecież wiadomo, że bez tego nie nauczy się chodzić.

Książka, to właściwie książeczka – 100 stron, odejmując od tego podziękowania i inne dodatki zostaje 70 stron i to małych.
Pierwsze trzy rozdziały to opis tych elementów: jednominutowe cele, jednominutowe pochwały i jednominutowe przekierowania.
Bardzo praktycznym rozwiązaniem są strony z podsumowaniami, gdzie w punktach zamieszczono główne wątki, przydają się przy wracaniu do tej książki.
Bez wątpienia warto poświęcić kilkadziesiąt minut na lekturę, a potem na wdrożenie w życie kilku prostych reguł – chociażby na próbę. Jednak pozory mylą, ta książeczka przy kolejnym czytaniu ujawnia kolejne informacje. Nie wystarczy jednak kilkadziesiąt minut, dopiero próba użycia tych metod pozwala doświadczyć całości i zrozumieć intencje autorów.

Czego mnie nauczyła ta książka?
Po pierwsze, że można uprościć rzeczywistość i stworzyć bardzo proste narzędzie, które statystycznie na pewno działa – stąd miliony sprzedanych egzemplarzy tej książki i jej ugruntowana pozycja na półce z klasyką zarządzania.
Po drugie, że komunikacja jest jednym z kluczowych problemów (ale także potencjałów) w relacjach zawodowych.
I po trzecie, że proste założenie, adekwatne do każdego obszaru naszych relacji „trzeba pomóc ludziom dobrze o sobie myśleć” jest uzasadnione i działa.
Podsumowując, „lepiej pracować z kimś niż dla kogoś” – to zdanie wiele mówi, a książka Jednominutowy Menadżer pozwala zbliżyć się do tego stanu.

„Najlepsi. Kowboje, którzy polecieli w kosmos” to bardzo (miejscami za bardzo) szczegółowa historia pierwszego programu kosmicznego USA – programu Merkury. Historia przedstawiona z perspektywy ludzi. Opowiada o tym jak „amerykańscy chłopcy” pragnęli usiąść w małym stożku przyczepionym do szczytu ponad 100 metrowej rakiety, w której było kilkaset ton ciekłego paliwa i polecieć w kosmos. Tak naprawdę opowiada o tym jak chcieli zostać bohaterami i zostali nimi. Poza opisem programu, szkolenia relacji pomiędzy nimi, ich rodzinami, zwierzchnikami itp. opowiada o tym jak media zrobiły z nich bohaterów. W jaki sposób wielka machina mediów od samego początku kreowała ich wizerunek, wizerunek ich żon, rodzin i życia prywatnego.

Książka to wycinek, jednego z najciekawszych projektów w historii świata, pomysłu wyartykułowanego przez prezydenta Kennedy’ego – wyślemy człowiek na księżyc i jego realizacji przez NASA.

Z jednej strony to obraz tego gigantycznego organizacyjnego przedsięwzięcia, które angażowało około 500 tyś ludzi, a z drugiej strony to czysto ludzkie aspekty zarówno te indywidualne jak i te odnoszące się do zespołów w NASA, a nawet całego amerykańskiego społeczeństwa.

Uczestnicy programu Mercury byli pilotami oblatywaczami – asami przestworzy, z przerażeniem odkryli, że rola astronauty ogranicza się do bycia pasażerem i przeżycia. Niektórzy porównywali ich z szympansem Ham, który poleciał na orbitę jako pierwszy. Jeden z wątków opisuje jak ci piloci zmusili NASA do zmiany sposobu myślenia i projektowania tak aby oni mogli mieć wpływ na przebieg misji. Aby była chociaż namiastka pilotowania. I w tym przypadku po raz kolejny autor pokazuje rolę mediów w tym procesie.

„Cenę nieważkości” – czyta się znacznie lepiej i świetnie opisuje świat po drugiej stronie żelaznej kurtyny. Tu też znajdziemy procedury szkoleniowe, proces rekrutacji, opis programu sputnik, ale smaku dodaje całkiem inny sposób myślenia po tej stronie globu i inna rola człowieka w procesie podboju kosmosu. Gagarin został bohaterem, i ……. został bohaterem – jednak bohaterstwa astronautów i kosmonautów były zupełnie inne.

Osią książki jest historia Hermaszewskiego jedynego Polaka w kosmosie. Historia polityczna, wojskowa, społeczna, medialna, technologiczna i przede wszystkim ludzka. Zresztą świetnie opisana przez samego Hermaszewskiego w wydanej w 2009 roku książce „Ciężar nieważkości. Opowieść pilota kosmonauty”.

Obydwie książki doskonale prezentują ogrom przedsięwzięcia polegającego wysłaniu człowieka w kosmos i związane z tym miliony problemów do rozwiązania. Nadają nowego znaczenia dla słowa determinacja.

Ja widziałem tam największe przedsięwzięcia organizacyjne na jakie porywała się ludzkość (jako pacyfista pomijam wszelkie wojny i podboje). Te przedsięwzięcia to genialne studium współpracy, pracy zespołowej wykorzystania potencjału wielu ludzi, organizacji, środowisk. To także studium motywacji zarówno tej na poziomie zimnej wojny ZSRR – USA, ale znacznie istotniejszej dla mnie tej na poziomie astronautów/kosmonautów, techników, kooperantów.

I trzecia „kosmiczna” książka do kompletu to: Kosmiczny poradnik życia na Ziemi

Chris Hatfield (ur. 1959) kanadyjski astronauta.

Napisana z dużym poczuciem humoru i dystansem do świata (pewnie 145 dni na stacji kosmicznej daje taki dystans do świata) historia astronauty, jego szkolenia i pobytu w kosmosie.

Hadfield opisuje żmudne szkolenia i przygotowania, wskazując na filozofię NASA polegającą na przewidywaniu, a następnie ćwiczeniu każdej możliwej sytuacji. Udowadnia, że ten sposób myślenia i działania doskonale sprawdza się nie tylko w nieważkości, ale także twardo stąpając po ziemi. Uzupełnieniem jest jego wielka otwartość, poczucie humoru i artystyczna dusza (jako pierwszy zabrał na Międzynarodową Stacje Kosmiczną gitarę – jego popisy można obejrzeć na YT.

Czy kosmiczne książki czegoś mnie nauczyły – to oczywiście retoryczne pytanie.

Podbój kosmosu to projekt, projekt, który wrócił do łask, najbogatsi tego świata inwestują w podróże na księżyc, który ma być przystankiem w podróży na marsa.

Wszystkie te książki to w części opis bezcennych doświadczeń w zarządzaniu projektami, w planowaniu, realizacji, monitorowaniu, refleksji i ocenie, poprawianiu i kolejnym cyklu działania, to książki o uczeniu się.

Druga warstwa, to dążenie ludzi (społeczeństwa, organizacji, grupy, jednostki) do osiągania rzeczy wręcz niemożliwych.