Janusz Zajdel

Dziś jest 40 rocznica wprowadzenia w Polsce stanu wojennego. Czy ktokolwiek z urodzonych w XXI wieku Polaków ma świadomość jak wyglądały tamte czasy? Bez wątpienia tak, ale uważam, że warto do nich wracać, bo te doświadczenia kształtowały nas jako społeczeństwo. Pierwsze literackie skojarzenie z tym konkretnym dniem to „Wroniec” Jacka Dukaja. Magiczna i jednocześnie przerażająca atmosfera niedzielnego poranka w smutnym kraju, z perspektywy dziecka, przejmujące! Rysunki potęgują te odczucia.

Jednak chcąc zobaczyć szerszy obraz Polski w latach 80 musimy odwołać się do socjologa SF – klasy samej dla siebie. W 1984 roku Janusz Zajdel został laureatem nagrody Sfinks za powieść Paradyzja, zmarł rok później. Polska nagroda literacka w dziedzinie fantastyki od 1985 roku nosi jego imię. Książki, które ostatnio przeczytałem: „Limes inferior”, „Paradyzja”, „Cylinder van Troffa” i „Wyjście z cienia” to trzymające w napięciu powieści SF. Wartka akcja, ciekawi bohaterowie, futurystyczne technologie, zajmujące filozoficzne rozważania i dogłębna analiza zjawisk społecznych. Zapominając o naszej PRL-owskiej historii to po prostu dobre SF. Jestem przekonany, że w angielskiej odsłonie również cieszyłoby się uznaniem. Ale wróćmy do socjologii, bo właśnie tu mamy Zajdla w całej okazałości. Obrazy społeczeństw, które kreśli w swoich książkach pisanych w okresie 1980-1985 to doskonale znany nam świat. Pełna kontrola, totalitaryzm, ograniczenia wolności osobistych, dezinformacja, propaganda, specyficznie pojmowane dobro wspólne, elity u władzy, które „dbają” o innych. Załatwianie, kombinowanie, społeczna schizofrenia i poczucie strachu schowane często pod powłoką normalności. W tym tyglu mamy ludzi, jednostki, rodziny, środowiska ich ideały, uczucia, wyzwania. Chęć naprawienia czasami swojego małego światka, a czasami całego świata, ba nawet galaktyki. Zajdel rozpracowuje system, rozkłada go na czynniki pierwsze. Od szczegółów życia codziennego (np. telewizja w „Paradyzji”), przez systemowe podziały „mi vs. oni”, po podstawowe wartości – wolność, a wraz z nią miłość.

Wśród niedomówień i znaków zapytania autor prowadzi nas w stronę dobrych zakończeń. Niekoniecznie w stylu „żyli długo i szczęśliwie wychowując gromadkę dzieci” ale jednak światełko nadziej pali się intensywnie. Co najważniejsze, droga do tej nadziei nie prowadzi przez rewolucje, przelew krwi i agresję. Wytyczają ją: umiłowanie wolności i dialog. Pamiętajmy o tym myśląc o stanie wojennym i próbując oceniać go po 40 latach.

Zajdlowskie społeczne problemy były na porządku dziennym w Polsce lat 80, jednak głębsza refleksja wiedzie ku smutnej prawdzie, że większość z nich jest nadal aktualna. To wcale nie jacyś obcy (tak dobrze ukryci w „Wyjściu z cienia”, że ich nie poznajemy) ale to my sami jesteśmy za nie odpowiedzialni.

Janusz Zajdel przez 5 lat swojego czasu w polskiej fantastyce zdziałał wiele. Można rozpaczać, że ten czas tak szybko się skończył, ale lepiej cieszmy się tym co wyszło spod jego pióra.

Heroiczne przywództwo – Chris Lowney

Heroiczne przywództwo to kolejna książka Chrisa Lowneya, na mojej liście. Poprzednia – Stać cię na więcej – koncentrowała się na samoświadomości, tym razem autor analizuje – przywództwo. Wydawać by się mogło, że jedynie w jego biznesowym i organizacyjnym aspekcie, jednak poszerza krąg przywódczego oddziaływania na rodzinę, znajomych, lokalną społeczność, a nawet społeczeństwo. W jego koncepcji – wszyscy jesteśmy przywódcami i to cały czas.

Lowney buduje złożone porównanie, po jednej stronie lustra stawia Jezuitów (jako organizację) po drugiej stronie – współczesną korporację. Analizuje poszczególne aspekty powołania Towarzystwa Jezusowego, jego rozbudowy, wielkich sukcesów i nie mniejszych porażek i bada co znaczyło i znaczy dla Jezuitów przywództwo. Stara się odpowiedzieć na pytanie: jak standardy, z których część została wypracowana prawie pięć wieków temu sprawdzają się dzisiaj i to wcale nie w życiu zakonnym, ale w świecie międzynarodowego biznesu.

„Pracuj tak, jakby sukces zależał jedynie od twoich wysiłków, ale ufaj tak, jakby wszystko zależało od Boga” – ta maksyma to jedynie początek, bo do tej przywódczej pracy potrzebne są konkretne narzędzia – jezuickie przywództwo to cztery elementy: samoświadomość, pomysłowość, miłość i heroizm. Tylko taki kwartet jest w stanie zapewnić, że ci, którzy uczą się przywództwa:

• będą rozumieli swoje słabe i mocne strony, wyznawane wartości oraz światopogląd – SAMOŚWIADOMOŚĆ, aby ją rozwijać będą się ciągle uczyć i codziennie podawać refleksji swoje działania;
• będą odważnie wprowadzali innowacje oraz adaptowali się, żeby móc sprostać zmieniającemu się otoczeniu – POMYSŁOWOŚĆ, aby budować pomysłowość konieczna jest otwartość i pełna elastyczność („życie z jedna stopą podniesioną” – gotowość do drogi);
• będą ujmowali innych pozytywnym i pełnym miłości nastawieniem – MIŁOŚĆ, miłość to także przeświadczenie, że jest się samemu utalentowanym i pełnym potencjału, który trzeba obudzić, podobnie jak ludzie dookoła, a pracując w grupie to szacunek, zaufanie i współpraca;
• będą dodawali sił (sobie i innym) poprzez rozbudzanie w sobie heroicznych ambicji – HEROIZM, to w dzisiejszej nomenklaturze proaktywność, branie życia w swoje ręce, szukanie okazji a nie czekanie na okazje, (Loyola mówił, że trzeba „starać się wyobrazić sobie wielkie cele, a następnie wywołać w sobie równie wielkie pragnienia”).

Te komplementarne elementy, synergicznie wzmacniające się nawzajem, wyraźnie wskazują, że przywództwo to przede wszystkim autoprzywództwo.

Jakie role pełni przywódca: wyznacza kierunek (wizja przyszłości); jednoczy ludzi (komunikuje kierunek); motywuje i inspiruje; dokonuje zmian. Innymi słowy: „…przywódca odkrywa punkt dojścia, wskazuje nam właściwy kierunek, sprawie, że zgadzamy się, iż musimy tam dotrzeć, oraz dopinguje nas pośród nieuniknionych przeszkód oddzielających nas od ziemi obiecanej.”

Zasady jezuickiego przywództwa nie opierają się na jednym człowieku (liderze, autorytecie, tyranie itp.), zakładają że: wszyscy jesteśmy przywódcami, przywództwo pochodzi z wewnątrz (tylko wewnętrzna wizja może zarazić innych), przywództwo nie jest działaniem a podejściem do życia (modo de proceder – the way we do things – a po urzędniczemu to: utarta praktyka administracyjna) i finalnie, przywództwo to nie zadanie ale proces, który nie ma punktu docelowego, to rozwój i bezustanne uczenie się.

Lowney kreśli życiorysy najważniejszych jezuickich przywódców niczym powieści przygodowe, z łotrzykowskimi akcentami. I to nie tylko tych wyniesionych na ołtarze, ale i tych którzy przewodzili i porywali za sobą innych, często ginąc pod prochami historii. Poznajemy Benedykta Goesa, który przemierzył Chiny w pierwszej dekadzie XVII w., Mateusza Ricciego językoznawcę i kartografa, Krzysztofa Claviusa matematyka i astronoma, Franciszka Ksawerego, który odkrywał Indie budując tam szkoły i drukując książki, Roberta de Nobili – pioniera kosmopolityzmu, który tak mocno się zasymilował, że zarzucano mu przejścia na hinduizm, astronoma Terrentiusa, Adama Schalla von Bell – matematyka, który zreformował chiński kalendarz oraz wielu innych liderów. Wszyscy oni byli jednocześnie jezuitami – przywódcami, którym wpojono zasady samoświadomości, pomysłowości, miłości i heroizmu. Ponoć Leni stwierdził, że gdyby miłą tuzin działaczy tak oddanych i utalentowanych jak jezuici, komunizm panowałby na całym świecie.

Z drugiej strony autor pokazuje konkretne przedsięwzięcia: organizację największej sieci szkół na świecie, druk książek, system redukcji misyjnych chroniących ludność tubylczą w Ameryce łacińskiej (ich sukces i tragiczny upadek), przedsięwzięcia kartograficzne, badania astronomiczne, studia matematyczne, wchodzenie na nowe terytoria ze słowem bożym (m.in. Chiny, Indie) czy też odrodzenie zakonu po papieskiej kasacie.

Korzystając z prawie 500 lat historii Lowney wydobywa esencję jezuickiego przywództwa jednocześnie zderzając ją ze światem dzisiejszego przywództwa korporacyjnego (przedstawia wyniki wielu badań naukowych w tym obszarze). Zbieżność jest duża. Przywódcy: zawsze nauczają i uczą się, kształtują wspaniałych i wybitnych ludzi, z uporem postępują naprzód, są ambitni stawiają heroiczne cele, są innowacyjni, starają się być dokładni i skrupulatni, pozostają otwarci na nowe idee, przedkładają prawdę nad swoje ego, wywierają wpływ własnym przykładem.

Samoświadomość to proces, to „introspekcyjna podróż”, która wymaga wiary w swój talent, identyfikacji barier, artykulacji wartości i celów, otwartości na interakcje z innymi oraz codziennego przeglądu, uaktualniania siebie. To oczywiście podróż sama w sobie, a nie podróż do konkretnego celu. Drucker odwołując się do gospodarki opartej na wiedzy analogicznie buduje zestaw kompetencji skutecznych menadżerów: uczenie się, innowacyjność, myślenie krytyczne, odpowiedzialność i umiejętność podejmowania ryzyka. Goleman, prekursor koncepcji inteligencji emocjonalnej i jej wpływu na skuteczność zarządzania, również na pierwszym miejscu stawia samoświadomość. Jezuickie procedury przewidują w tym obszarze konkretne narzędzia: ćwiczenia duchowe (ścieżka permanentnego rozwoju) oraz examen (nawyk codziennej refleksji nad swoimi działaniami, a jak wiadomo autorefleksja odbiera luksus płynięcia z prądem).

Pomysłowość (innowacyjność) to otwartość, pozbycie się uprzedzeń, przywiązań, obaw, uwolnienie od stereotypów, z jednej strony przyjmowanie świata takim jaki jest i nie narzucanie mu swoich standardów, z drugiej jednak wykorzystywanie okazji, aby go kreować. Mobilność i elastyczność, do tego stopnia, że już Loyola wskazywał, że jezuici powinni być „kontemplacyjni w działaniu” – czyli nie tracić czasu na modlitwy bo ten sam efekt osiągną działając – podoba mi się to podejście.

„Miłość powinno się zakładać więcej na czynach niż na słowach” – te słowa Loyoli najlepiej oddają rozumienie miłości w przywództwie. Jezuici wierzyli w zdobywanie kwalifikacji podczas pracy (learning by doing) dlatego wrzucali swoich nowicjuszy na głęboką wodę, co stanowiło kluczową część procesu przygotowania ich do dalszej pracy. Miłość to także pełne zaufanie, delegowanie nie tylko zadań ale i władzy (sprawczości), bo ta pociąga za sobą odpowiedzialność.

Heroizm – jezuickie magis oczywiście ma podłoże religijne, jednak ćwiczenia duchowe prowadzą do pytania: „Jaki cel mógłby cię tak zmotywować, że zrobiłbyś wszystko aby go osiągnąć?”. Heroizm musi być wykuwany w kulturze korporacyjnej, a kultura ta ma umożliwić każdej osobie rozwój i dać szansę wniesienia wkładu ważnego dla całej korporacji. Nie uda się zmotywować nikogo do wykonania dobrej roboty jeśli nie dostanie szansy na jej wykonanie. To środowisko rodzi i wychowuje samoświadomych, pomysłowych kierujących się miłością bohaterów – przywódców.

Problemy kadrowe to zmora każdej organizacji – bez ludzi nic nie osiągniemy i w tym obszarze autor skrupulatnie analizuje jezuickie doświadczenia. Z towarzystwa dziesięciu przyjaciół po kilkunastu latach urosło zgromadzenie ponad tysiąca mężczyzn, a po kolejnych dekadach było ich kilkanaście tysięcy na wszystkich zamieszkałych kontynentach. Udało się to dzięki zasadzie: „nie odrzucać żadnego utalentowanego ani wartościowego człowieka.” Rekrutacyjny slogan Jezuitów brzmiał „ ilu tylko można z najlepszych”. Co więcej, już Loyola wskazywał na konieczność budowania wewnętrznej motywacji do działania (coś, co w biznesie popularyzowane jest dopiero od końca XX w. patrz McGregor, Pink, Herzberg). Szkoły, nowicjusze, kształtowanie światopoglądu młodzieży to jednocześnie budowanie sieci, nie strukturalnej, nie hierarchicznej, ale tej współczesnej opartej na otwartości, węzłach i zwielokrotniających się połączeniach. Coś o czym pisał w 1996 roku Castells w „Społeczeństwie sieci” dla jezuitów było sposobem działania już 400 lat wcześniej.

Lowney nie jest bezkrytyczny w swojej paraboli, wyraźnie uzmysławia czytelnikowi, że za jezuickim magis stoi wiara, a exemen i ćwiczenia duchowe są praktykowane bo to nakazy wynikające z zakonnych konstytucji. Opisuje błędy Jezuitów, które doprowadziły do kasaty zakonu oraz wiele personalnych porażek, często kończących się śmiercią przywódców. Jednak uświadamia, że metody zarządzania w zmieniającym się świecie (dziś powiedzielibyśmy VUCA World), a zwłaszcza zasady skutecznego przywództwa zasadzają się na tych samych fundamentach co 500, 300, czy 100 lat temu.

Również w moim ulubionym temacie – uczenia się autor cytuje cenne wskazówki: „doświadczenie poucza, iż każdego wprawia w większy zachwyt i ożywienie to, co odkrywa sam. Dlatego też wystarczy wskazywać, niejako palcem, na żyłę złota i pozwolić każdemu kopać samemu.” Słowa te jednocześnie bardzo zgrabnie podsumowują jezuicką koncepcję przywództwa.

Głaskologia – Miłosz Brzeziński

Są książki, które czekają. O Głaskologi usłyszałem dawno i ten tytuł przepisywałem na moje kolejne tzw. kartki to do lub to remember. W końcu nadszedł czas. Tajemniczy tytuł opatrzono dwoma podtytułami, które już mówią wiele: „Faktyczne reguły motywowania oraz rozumienia motywacji” oraz „Jak pozytywnie wpływać na innych i zwiększać przy tym swoją satysfakcję”.

Brzeziński lekko pisze o pozytywnym wpływie na ludzi, ale nie jest to poradnik rodem z telewizji śniadaniowej (chociaż takowy także popełnił pod nazwą Życiologia), ale ustrukturyzowany wywód, odwołujący się do badań, eksperymentów psychologicznych, a przede wszystkim do życia.

Głaski to uniwersalna waluta w relacjach międzyludzkich. Autor wychodząc od analizy transakcyjnej Berne’a, dowodzi, że wspieranie innych (czyli głaskanie) to nie fanaberia, zwyczaj, przymilanie się, czy też próba ugrania czego dla siebie – to konieczność i naturalna potrzeba. „Pomaganie innym jest jedną z fundamentalnych cech natury człowieka”. I jeszcze jeden cytat „Wszystko więc, co byście chcieli, żeby wam ludzie czynniki, i wy im czyńcie” (Mt7,12).

Co więcej, głaski się świetnie kapitalizują na „emocjonalnym koncie bankowym”, trzeba jednak deponować je regularnie, a to dokładanie na czyjeś konto z czasem zaczyna przynosić przyjemność depozytariuszowi. Dając innym pozytywne emocje, sami mamy poczucie sprawstwa, jesteśmy silniejsi, lepsi, nadajemy życiu sens. Trzeba jednak pamiętać, że na tym koncie praktycznie nie istnieje linia debetowa, tzn. musimy zainwestować (i nie przestawać inwestować), aby zacząć z niego korzystać. Bezwzględnie należy pamiętać, że komunikaty negatywne mają większą siłę niszczącą, niż oddziaływanie komunikatów pozytywnych. Zatem, jednym nieprzemyślanym zdaniem – możemy drastycznie uszczuplić tak skrupulatnie składany depozyt głasków. Psychologowie potwierdzają, że większość ludzi buduje w pamięci proporcję: ile on zrobił dla nas, a ile my dla niego?” Szczególnie wyraźnie widać to w relacjach grupa – jednostka. Do stwierdzenia kolejnego faktu nie potrzeba już badań, wystarczy życiowe doświadczenie. „Ludzie chętniej nas wysłuchają dlatego, że nas lubią, niż dlatego, że mamy coś mądrego do powiedzenia.

Dla autora „przepuszczenie czyjegoś sukcesu bez komentarza jest marnowaniem okazji, (…) taka osoba to: utracjusz, marnotrawca, rozrzutnik i birbant”. Ale komplementy to tylko te najprostsze do zdefiniowania głaski. Kolejne głaski, to codzienne interakcje, które powinny uwzględniać: staranie się zrozumieć innych, dotrzymywanie słowa, stawianie i komunikowanie jasnych oczekiwań (czyli spójność i przewidywalność), drobne gesty sympatii, okazywanie wewnętrznej spójności, szczere przeprosiny.

Brzeziński cytuje badanie S. Achora, który w jednej z firm wprowadził „pozytywne nawyki”, aby zwiększyć poziom szczęścia pracowników, a tym samym podnieść produktywność i sprzedaż. Pracownicy i menadżerowie dostali następujące wytyczne: na koniec dnia wymień trzy zdarzenia, za które jesteś wdzięczny, przez 2 minuty opisz jedno pozytywne doświadczenie z ostatnich 24 godzin, ćwicz (ćwiczenia fizyczne) przez co najmniej 10 minut dziennie, medytuj przez 2 minuty skupiając się na oddechu, dzień zaczynaj od maila do któregoś członka twojego zespołu z podziękowaniem za jego wsparcie poprzedniego dnia. Mechanizm zadziałał, z jednej strony pracownicy doceniani przez menadżerów byli skuteczniejsi, ale z drugiej strony ci ludzie, którzy dawali wsparcie, byli znacznie szczęśliwsi i pracowali lepiej. Achor dowiódł, że „sukces i szczęście są skorelowane ze wsparciem społecznym, a najprostszą metodą na zwiększenie jego poziomu, jest (paradoksalnie) dostarczenie go innym”.

Przy okazji negatywnej informacji zwrotnej – nazwijmy ją „połajanką” autor odnosi się do starej prawdy: Jak chwalić to publicznie, jak łajać to w cztery oczy. I o dziwo nie stawia na pierwszym planie upokorzenia osoby łajanej, ale negatywne oddziaływanie tego wydarzenia na obserwatorów. Często nakłada się na to heurystyka dostępności – nasz mózg uznaje, że więcej jest tego, o czym więcej słyszy (media mają to duże osiągnięcia). Tym samy widząc szefa, który krzyczy na korytarzu na naszego kolegę, szybko mamy wyrobioną opinię na temat menadżera (co gorsze nasza podświadomość także). Być może nie wiemy, że często szef go chwalił, ale poza zasięgiem naszych oczu i uszu.

Dobrymi radami jest piekło wybrukowane – to z mądrości ludowych, Autor wyraźnie pokazuje jak blisko od dobrej rady do zawoalowanej krytyki oraz, że radzić można tylko tym, którzy o to poproszą i są gotowi na radę. Nomen omen dobrze radzi, aby dla naszego dobra, nie radzić: głodnym, zmęczonym, zdenerwowanym, w obecności ich matek, tuż po przebudzeniu, kiedy jest gorąco, kiedy się śpieszą …………

Kropla drąży skałę, nie siłą lecz częstym spadaniem – „dobry stan i szczęście nie buduje się wcale lepiej wielkością pozytywnych zdarzeń, ale ich częstotliwością”. Za psycholog Carol Deweck autor przedstawia dwa sposoby, na które ludzie podchodzą do swojego potencjału. A podejście to jest uzależnione od wychowania i wsparcia, które otrzymywali jako dzieci – dlaczego? Dlatego, że nikt nie wdział zdemotywowanego niemowlaka! Pierwszy sposób to „status quo” – talent, zdolności to jest coś stałego, co mam i więcej nie osiągnę, nie będę próbował bo się do tego nie nadaję. Drugi sposób to „do przodu” – wszystkiego można się nauczyć, mam potencjał, jak dodam do tego determinację i pracę to się uda, a jak się nie uda to przynajmniej wiem, że próbowałem.

Przez pryzmat tych dwóch sposobów Deweck definiuje trzy filary samozarządzania. Pierwszy to cel – unikanie nowych sytuacji lub chęć uczenia się. Drugi to wysiłek – albo coś ci wychodzi bez wysiłku, albo tego nie robisz lub wysiłek to coś co aktywuje twoje zdolności (Beatlesi grali razem około 10000 godzin w hamburskich klubach ze striptizem, „do kotleta” zanim stali się tymi Beatlesami). I trzeci filar to podejście do własnych braków, słabych stron – braki należy ukryć lub braki są naturalne, trzeba je uzupełnić idąc rozwojową ścieżką lub zaakceptować. W niektórych brytyjskich szkołach wprowadzono inną nazwę oceny niedostatecznej teraz nazywa się not yet, tym sposobem ma się utwierdzać dzieciaki w tym rozwojowym paradygmacie. „Jeszcze nie umiesz, ale się nauczysz”, brzmi to odrobinę inaczej niż: „siadaj pała”.

O tolerancji dla błędów można pisać wiele, to samo robi Brzeziński, przywołuje mistrza Druckera – bez tolerancji dla błędów nie ma kreatywności, a prościej po amerykańsku: It’s ok, to fail! Cytuje porażkowe zasady Collinsa: pytaj, zamiast mówić co robić; rozmawiaj i rozwiewaj wątpliwości, zamiast wymuszać; trop przyczyny, zamiast szukać i karać winnych; twórz zabezpieczenia na przyszłość, zamiast wymazywać porażkę z pamięci. Odwołuje się do klasycznego przykładu, uczącej się na błędach (niestety także katastrofach) branży lotniczej – konwencja chicagowska. Podsumowuje słowami Milana Kundery „Wstydzimy się nie dla tego, że popełniliśmy błąd, ale dlatego, że widzieli to inni”.

Ta cała głaskologiczna teoria, co prawda wywodzi się z analizy transakcyjnej – jednak jej fundamentem nie jest wymiana, ale o dziwo altruizm. S. Johnson napisał: „Miarą człowieka jest to, jak traktuje tych, którzy nie mogą mu niczego zaoferować”. A badacze potwierdzili wielokrotnie, że altruistyczne społeczności rozwijają się najlepiej (zastosowanym miernikiem było szczęście) oraz, że jeśli chcesz funkcjonować w środowisku altruistów i korzystać z jego dobrodziejstw – to najtaniej energetycznie jest po prostu być altruistą. Dzięki temu zafundujesz sobie dodatkowo tzw. „haj pomagającego”.

Brzeziński stara się odpowiedzieć na pytanie czy warto inwestować w głaski, altruizm altruizmem, ale czy te inwestycje się zwrócą. I tu analizuje zasadę wzajemności – jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Jej występowanie potwierdzają badania, ale autor sięga do korzeni, odnosi się mianowicie do Darwina. W oparciu o badania ewolucyjne Homo Sapiens, parafrazuje jego słowa: przetrwają nie najsilniejsi, ale najżyczliwsi. Nasz gatunek wyewoluował tylko dlatego, że współpracowaliśmy i zbudowaliśmy więzi społeczne.

Głaskanie to trudna sztuka, Brzeziński nie pozostawia nas tutaj bezradnych. Funduje nam kurs prawienia komplementów.

• komplement – poziom 1 – masz ładną bluzkę – stwierdzenie faktu,
• komplement – poziom 2 – pięknie wyglądasz w tej bluzce – fakt odniesiony do osoby,
• komplement – poziom 3 – ale masz gust, świetnie dobrałaś kolory – odniesienie do kompetencji,
• komplement – poziom 4 – tak dobrze dobrałaś kolory, że wszyscy zwracali dziś na Ciebie uwagę – wskazanie, że ktoś ma wpływ na innych,
• komplement – poziom 5 – jak ty to robisz, że tak świetnie dobierasz kolory, ja zwykle sobie z tym nie radzę – danie przewagi emocjonalnej rozmówcy, pokazanie, że jest lepszy.
• komplement – poziom 6 – tzw. „zmieniasz moje życie” – Miałaś świetną prezentację na naszym dzisiejszym spotkaniu, uratowałaś mnie przed wpadką, dziękuję. Muszę skorzystać z Twojego standardu pracy bo jest skuteczny.

Oczywiście do treści komplementu (jak widać powyżej czasami wielopłaszczyznowej), dochodzi ton głosu, mowa ciała, wiarygodność, wyczucie i wiele innych uwarunkowań. Upraszczając komplement jest skierowany do kogoś, do jego emocji, dlatego nie mówimy tego co my chcielibyśmy usłyszeć, ale to co czujemy, że chce usłyszeć rozmówca. To jego emocje są ważne a nie nasze.

Return to odpowiedź na komplement, a jednocześnie szansa na rewanż w głaskach. Najgorsza odpowiedź to ta polska odpowiedź: no co ty, to stara bluzka, gdzie tam, jakoś tak wyszło, daj spokój, nic specjalnego. Najprostszy dobry return: dziękuję, że to doceniasz, dzięki, bardzo jesteś spostrzegawczy.

Wspierające narzędzia dla szefów z tych najprostszych to: po prostu słowa wsparcia, przysługi dla innych, rozmowy w cztery oczy, kontakt fizyczny (podanie ręki, poklepanie po ramieniu), drobny prezent (drobnostka potwierdzająca, że znamy drugą osobę, np. nawiązanie do jej pasji).

Codzienne instrumenty głaskania są naturalne dla większości z nas: nie przegapiaj okazji aby akceptować cudze pomysły, notuj to co ludzie mówią (to podkreśla wagę ich słów), poproś o kończenie czegoś, co ktoś zaczął a nie skończył (to potwierdza, że słuchałeś), odnoś się do tego co ktoś wcześniej powiedział (znowu słuchałeś), używaj sformułowań innych ludzi (mówisz ich językiem), używaj imienia rozmówcy, mów częściej „my”, niż „ja”, doceniaj zaangażowanie, pytaj o radę i ostentacyjnie korzystaj z rad, jeśli jest okazja to dziękuj, chwal publicznie, wspólnie wspominaj.

Brzeziński prezentuje znany model błyskawicznej motywacji dr. Michaela V. Pantalona jako narzędzie samowspierania się w procesie zmiany. Pytania Pantalona:

1. Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany?
2. W jakim stopniu, w skali od 1 do 10, jesteś gotowy na zmianę?
3. Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby? Jeżeli osoba wybrała jeden: co byłoby potrzebne, aby wybrała 2?
4. Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
5. Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?
6. Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?

Ten model nie straszy, nawet nie przestrzega, nie radzi, nie wytyka błędów, nie dramatyzuje, nie niesie żadnego negatywnego komunikatu – on jedynie wspiera w podjęciu decyzji. Efekt IKEA polega na tym, że znacznie bardziej podobają nam się rzeczy, w które musieliśmy włożyć swoją pracę. Dlatego też tak ważne jest to autowsparcie – głaski dla samego siebie. Ciekawym zabiegiem, jest mechanizm zdystansowania się od problemu, a najprościej to zrobić (oszukując własny mózg) poprzez postawienie takiego oto pytania: Co w tej sytuacji poradziłbyś swojemu najlepszemu przyjacielowi?

W kontekście zmian i uczenia się autor z ironią przestrzega: odpowiedz sobie na pytanie, jeśli powtarzasz coś dziecku 100 razy i ono dalej nie rozumie – to które z was wolniej sią uczy?

Wsparcie i motywacja łatwo mogą rozbić się o rafy problemów. Główne z nich to dla autora: zaprzeczanie faktom (wmawianie komuś, że był świetny, jeżeli nie był), wsparcie w postaci zrobienia za kogoś jego zadania (to tylko utwierdza go w przekonaniu, że nie potrafi), przeświadczenie „nie nadaję się”, które sprawia, że nawet nie próbujemy.

Lubię czytać o eksperymentach psychologicznych, Brzeziński odwołuje się do wielu z nich, a część opisuje w iście sensacyjny sposób. Dowiadujemy się, że gdyby nie Krystyna Maslak (polka z pochodzenia) Zimbardo, będący jej mężem być może nie przerwałby eksperymentu strażnicy i więźniowie. I efekt Lucyfera doprowadziłby do tragedii.

Milgram zafascynowany procesem Eichmanna, aranżuje rażenie prądem ludzi przez uczestników badania, którzy działają pod wpływem autorytetu. Rewizja badań wykazuje jednak, że wyniki wcale nie były aż tak jednoznaczne jak przedstawił to Milgram, przekonując, że wszyscy jesteśmy potencjalnymi nazistami.

Eksperyment dr. E. Hurlock, z 1925 roku, który polegał na tym, że część uczniów na lekcjach matematyki tylko krytykowano, część wyłącznie chwalono, a część ignorowano. Chwaleni osiągnęli ponad 70% wzrost poziomu wykonywania zadań, krytykowani – 19% (przy czym po pierwszym dniu krytyki wzrost był duży, bo dzieci spodziewały się, że jak się przyłożą to zostaną pochwalone), ignorowani – 5% wzrostu. Nawet negatywna informacja zwrotna przynosi większy efekt, niż brak informacji.

Socjolog Phillip Kunz w 1974 roku wysłał 600 kartek świątecznych do nieznajomych osób. Pewien ludzkiej obojętności, był zaskoczony, gdy ponad 200 osób odpisało mu, również przesyłając życzenia, a czasami długie listy. Z częścią tych ludzi korespondował kilkanaście lat. Wystarczył malutki impuls, aby uruchomić zasadę wzajemności.

W fabryce Hawthorne Works szukano związku pomiędzy wydajnością pracy a warunkami – zmieniając oświetlenie stanowisk pracy. Okazało się, że wydajność wzrastała zarówno tam gdzie zmieniono oświetlenie jak i w grupie kontrolnej, gdzie nic nie zmieniano. Wydajność wzrosła nawet wtedy, gdy zmiana polegała na powrocie do początkowych rozwiązań. Zinterpretowano to jako efekt zainteresowania i bycia obserwowanym – te skutki wielokrotnie potwierdzane w terapiach dowodzą, że czyjeś zainteresowanie jest jednym z ważniejszych motywatorów. Mówi się też o negatywnym efekcie Hawthorne w organizacjach – przejawia się w tym, że pracownicy poddawani badaniu pracują woniej aby pokazać, swoje przeciążenie pracą.

Brzeziński stara się pokazać, że warto być dobrym człowiekiem, warto być altruistą. Brzmi to jak oksymoron, ale udaje się mu dowieść, że opłaca się być altruistą. Podkreśla też, jak delikatny to obszar: „ze wsparciem jest tak jak ze sztuką – powstaje w momencie odbioru, a nie tworzenia”.

Kapitan opuszcza swój statek – Jan Ćwikliński

Batory. Gwiazdy, skandale i miłość na transatlantyku – Bożena Aksamit

Jedno z moich marzeń (niestety zapisanych w rubryce nie do zrealizowania) to rejs MS Batorym do USA i to chwili oddania go do służby. Nie wezmę udziału w dziewiczym rejsie, który wyruszył z Gdyni 18 maja 1936 roku w rejs do Nowego Yorku. Dwudziestolecie międzywojenne – mitologizowane w naszej kulturze i historii miało bez wątpienia swoje złote karty. Dla mnie jedną z nich jest MS Batory. Ówczesne władze zbudowały COP, zbudowały Gdynię – modernizm w najlepszym wykonaniu i jako wisienkę na torcie tej Gdyni zamówiły sobie piękny transatlantyk (a nawet dwa) we włoskiej stoczni w Trieście. Pierwszy to MS Piłsudski, który zatonął w 1939 roku, drugi to Lucky Ship, który po wspaniałej historii (ponad 350 rejsów, ponad 400 tysięcy pasażerów) dokonał swego żywota, dopiero w 1972 roku w stoczni złomowej w Hongkongu.

Już przed wojną dzięki swojej elegancji, klasie, luksusowi zyskał świetną renomę wśród transatlantyków (a konkurencja była spora). Wojna potwierdziła, że pływający salon też może walczyć. MS Batory przejęty przez brytyjskie War Office został uzbrojony i stał się transportowcem (a później transportowcem desantowym). Przewoził tysiące alianckich żołnierzy, przewiózł dzieci ewakuowane z Anglii do Australii, które pokochały statek i załogę, po latach spotkały się ponownie na jego pokładzie. Odbył słynny rejs z rezerwami brytyjskiego złota, papierami wartościowymi i wawelskimi arrasami, które postanowiono schronić przed wojenną zawieruchą za oceanem. USA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, Indie, Afryka z każdej strony, mało jest portów, do których w trakcie wojny nie zawijał Lucky Ship.

W 1946 roku wrócił do służby pod polską banderą i przez lata był mostem nad wielka wodą i synonimem luksusu dla mieszkańców siermiężnego PRLu.

Książka kapitana Jana Ćwiklińskiego – Kapitan opuszcza swój statek – została wydana w USA w 1955 roku, w Polsce pół wieku później. Ćwikliński pierwszy powojenny kapitan MS ,,Batory” w 1953 roku schodzi z pokładu w Anglii i porzuca swój statek. Autor opowiada swoją historię – wielkiego kapitana wolnej Polski, relacjonuje dzieje statku, a przede wszystkim dzieli się największą traumą swojego życia. Decyzją podjętą w czasach okrutnego stalinowskiego terroru, która być może ocaliła mu życie, ale wymazała go na dekady z marynarskich annałów.

Książka Bożeny Aksamit – Batory. Gwiazdy, skandale i miłość na transatlantyku, to plejada postaci z polskich elit, które przewinęły się przez pokład MS Batorego. Generał Anders, Dymsza, Ordonówna, Halama, Jędrusik, Kossak, Fiedler, Wańkowicz, Żeromska, Kabaret Dudek, Alibabki, Mazowsze – to skromy wycinek z listy pasażerów. Autorka wspaniale odmalowuje poszczególnych kapitanów, przywołuje setki anegdot, a przede wszystkim prawdziwych historii składających się na kolejne rejsy MS Batory. Zarówno te cywilne – liniowe i wycieczkowe jak i te wojenne.

Moje ulubione zdjęcie dostępne w Narodowym Archiwum Cyfrowym to fotografia sterowca zrobiona na Atlantyku z pokładu MS Batory. Dwa symbole postępu, komunikacji i zmieniającego się świata sprzed 100 lat. Żaden z nich nie przetrwał, dziś przez ocean podróżuje się inaczej, częściej wystarczy do komunikacji internet. Ale obydwa te kolosy mają w sobie modernistyczną elegancję i swój czar. To wizytówki innego świata, wizytówką naszego świata jest pewnie iphone (jak na wizytówkę przystało mieści się w kieszeni) i dla wielu jest też kwintesencją modernistycznej elegancji, ale jakoś nie robi na mnie wrażenia. Może na innych za 100 lat zrobi.

Z prądem i pod prąd. Determinacja – Jakub B. Bączek, Jacek Santorski

Spec od psychologii sportu, mówca motywacyjny, trochę showman z internetu oraz stateczny psycholog, terapeuta, spec od przywództwa. Pokolenie różnicy a może różnica pokoleń. Bardzo ciekawy dialog obracający się wokół inspiracji (to za mało), motywacji (to nadal za mało do działania) i determinacji.

Na początku autorzy ukazują znaczenie wewnętrznej motywacji na tle chwilowej i złudnej mocy motywacji zewnętrznej. Szybko mówią o równowadze charakteru i osobowości w przywództwie, podejścia strategicznego i operacyjnego, działania angażującego innych i tzw. forsującego kierowania ludźmi. Wielokrotnie odwołują się do Kahnemana i jego „Pułapek myślenia” – kiedy to nasz mózg miota się pomiędzy dwoma systemami emocjonalnym i logicznym, sprawiając że wcale nie jesteśmy tak racjonalni jak nam się to wydaje. To paradygmaty i przeświadczenia, a nie fakty, leżą u podstaw wielu naszych decyzji.

Droga do determinacji wiedzie przez wiele stopni. Wartości, energia, nawyki, rytuały, cele, priorytety, mindfulness, język, komunikacja, także w sferze niewerbalnej, wizualizacja, trening mentalny i zmiana (nie przepadam za zarządzaniem zmianą). Tyle elementów musi zaistnieć, aby ruszyć do działania i to skutecznego działania.

Co prawda, u autorów, wartości zamykają koncepcję determinacji jako fundament, na którym buduje się zmiany, ale dla porządku, ja przywołuję je jako pierwsze, bo kamień węgielny, aby był węgielnym musi spocząć u podstaw. Od wartości, i to nie tych organizacyjnych, korporacyjnych, czy nawet zespołowych, ale od tych osobistych wartości (które przyświecają nam w życiu, bez podziału na zawodowe i prywatne) rozpoczyna się przywództwo.

B. Baczek dzieli się tajemnicami sportowców budujących energię, dbając o ciało i umysł. Począwszy od zażywania spiruliny, przez picie yerba mate (zamiast kawy), a skończywszy na płukaniu ust olejem kokosowym (tu już doświadczenia z ajurwedy). Do tego konieczne jest dbanie o dietę, a także poznanie swoich rytmów dziennych, nocnych, miesięcznych, rocznych i wykorzystywanie ich potencjału. Na przykład 90 minut aktywności i 20 minut odpoczynku. Słynne 90 minut, znane od dawna – długość meczu, długość wykładu, długość przeciętnego filmu tak długo możemy się skoncentrować.

Nawyki i rytuały to metoda programowania siebie, autorzy odwołują się do „Fenomenu poranka” Elroda oraz „Siły nawyku” Duhigga. Wyzwalacz – zwyczaj – nagroda, ta triada to najprostsza, sprawdzona metoda na kodowanie własnego mózgu. A drobne, proste nawyki, z czasem, niejako siłą grawitacji wpływają na myślenie i działanie.

Cele i priorytety – co ważne, a co pilne i dlaczego D. Eisenhower może tu pomóc. Autorzy w tym kontekście dywagują o multitaskingu vs mindfulness. Multitasking to wcale nie zaleta współczesnego przywódcy, (czy nawet normalność dzisiejszego człowieka). Wręcz przeciwnie, to jedynie pozorne wrażenie szybkiego działania. Cytują badania oraz proste eksperymenty, które pokazują, że lepiej zrobić jedną rzecz a potem kolejną, niż wszystkie na raz. Multitasking jest możliwy, ale wydłuża procesy i (co także zbadano) zabiera nam więcej energii. Wynika to znowu z ewolucyjnych uwarunkowań – „uciekaj albo walcz” – to nadal wybór naszego mózgu. Zwykle nie był on połączony z „uciekaj i w międzyczasie opowiedz koledze z plemienia o sposobie wyrabiania grotów do strzał”. Setki tysięcy lat naszych doświadczeń zapisane w genach to jednak monotasking. Mądrość ludowa o łapaniu kilku srok za ogon pasuje tu jak ulał.

Komunikacja i język jako kluczowe narządzie, którym dysponujemy w stosunkach z innymi, w tym w relacjach zawodowych. Koncepcja tzw. mowy nieantagonizującej, kiedy po prostu unikamy słów typu: „nie”, „ale”, „niech” – przynosi zdumiewające efekty, bezpośrednio wpływając na podświadome reakcje rozmówcy. Analogicznie do mechanizmów torowania opisanych przez Kahnemana. Dodatkowo, autorzy przywołują oczywistości o wadze słuchania innych, słuchania rozumianego jako poświęcanie uwagi. Bo to właśnie ta uwaga jest walutą (w pełni wymienialną i odporną na inflację) w relacjach międzyludzkich.

Uzupełnieniem są: wizualizacja oraz ideomotoryka, kiedy np. pracując nad wyprostowaną i otwartą postawą ciała i dynamiką ruchów – jednocześnie (co znowu potwierdzają badania) wpływamy na nasze zachowanie i sposób myślenia – stajemy się bardziej pewni siebie. Emotions goes from the motions. A to składa się na trening mentalny – czyli główną domenę aktywności J. B. Bączka. Kolejne aspekty to: umiejętność rozróżniania faktów od opinii (spekulacji, rozważań), wykorzystanie metafor, analogii oraz historii zarówno w pracy ze sobą jak i z innymi. Z drugiej strony, to stosowanie sprawdzonych metod jak np. Mind-Body Bridging, które pozwalają nauczyć się przełączać własny mózg z koncentracji na relaksację. Czy też – depersonalizacja, czyli mówienie do siebie w osobie trzeciej w momencie, gdy emocje biorą górę nad rozumem – „nie ja jestem wkurzony, ale on jest wkurzony”.

Analiza zmiany z punktu widzenia naszych atawistycznych, ewolucyjnych uwarunkowań prowadzi autorów do prostego wniosku: „… aby poradzić sobie ze zmianą, trzeba przede wszystkim dobrze spać, mądrze się odżywiać i zażywać ruchu”. Dlaczego – bo mózg potrzebuje bardzo dużo energii na przystosowanie się. Pierwsze reakcje mózgu na nowość: zaszufladkowanie do rzeczy znanych, wyparcie, wpisanie w stereotyp, racjonalizowanie, zgodnie z logiką: swój (znany) – dobry, obcy (nieznany) – zły, wróg.

Autorzy radzą jak wprowadzać zmiany zarówno w swojej głowie oraz jak przewodzić zmianom jako lider. Korzystają tu z analogii do modelu Kottera, który zakłada osiem kroków: 1. Wywołaj poczucie niezwłoczności działań. 2. Stwórz zespół kierujący. 3. Opracuj wizję i strategię zmian. 4. Przekaż wizję i zdobądź poparcie. 5. Zmobilizuj wszystkich do działania. 6. Osiągaj krótkookresowe sukcesy. 7. Nie spoczywaj na laurach. 8. Stwórz nową kulturę.

Albo w dużym skrócie zasada 3E – Engagement (zaangażowanie współpracowników poprzez konsultacje), Explanation (wyjaśnienie swojej perspektywy), Expectation clarity (proste, jasne i praktyczne wnioski jak działać i jakie są kryteria oceny działań).

Odnoszą się też do mikrokorekt, czyli bardzo drobnych zmian najczęściej we własnym działaniu, w budowaniu nowych nawyków itp. A jak wiadomo, 1% lepiej każdego dnia to (przy procencie składanym) bardzo dużo w skali miesiąca, a w skali roku to już ho ho ho i trochę.

W podsumowaniu autorzy dzielą się swoimi życiowymi zasadami, jednocześnie wyraźnie zaznaczając, że to nie prawdy objawione, ale wyraz ich doświadczeń życiowych. Tym samym reguły te ciągle ewoluują.

Zasady Jacka Santorskiego

1. Podejmuję odpowiedzialność.
2. Dbam o siebie.
3. Nastawiam się pozytywnie.
4. Praktykuję, życiowe aikido (obecność, uważność, samoświadomość, zrelaksowana koncentracja).
5. Rodzina jest najważniejsza.
6. Z odwaga się rozstaję (trzeba wiedzieć kiedy odpuścić).
7. Nie rozmieniam się na drobne (priorytety).
8. Dbam o innych i przyjmuję pomoc (dzielę się).
9. Staram się działać skutecznie i z klasą.
10. Jestem otwarty na radość i ból.

Zasady Jakuba B. Bączka

1. Marzenia się nie spełniają, marzenia się spełnia.
2. Wierzę w dream team (ludzie i współpraca).
3. Fair play.
4. Bez gwiazdy nie ma jazdy (trzeba mieć wzór do naśladowania/inspiracji).
5. Najpierw masa, potem rzeźba (robić, działać, uczyć się i poprawiać a nie czekać na doskonałość, bo się nie doczekamy).
6. Wszystko co tworzymy, powstaje dwa razy (raz w głowie i to kluczowy etap i raz w rzeczywistości).
7. Periodyzacja (na wszystko jest odpowiedni czas).
8. Grywalizacja (rywalizacja, chęć zdobywania kolejnych poziomów, doskonalenia się – jako przejawy samorealizacji, ale bardziej w formule coopetitnion, niż competition).
9. Do źródeł płynie się pod prąd (szukanie innowacji).
10. Parcie na bramę (determinacja).

Opierając się na badaniach autorzy próbują zdefiniować pokolenie „Y”, które w ich przekonaniu „połamało” drabinę Maslowa. Samorealizacja stała się nagle potrzebą podstawową. A przedstawiciele tego pokolenia, właśnie w tej chwili przejmują zarządzanie światem i lepiej abyśmy wiedzieli co ich kręci i czy ich ścieżki od inspiracji przez motywacje do determinacji są podobne do naszych. Ich priorytety to, potrzeba ciągłej stymulacji, różnorodność (stąd zamiłowanie do tatuaży), konieczność bezustannego otrzymywania informacji zwrotnej, zamiłowanie do deadlinów, potrzeba poczucia sprawczości (najlepiej natychmiastowej), ale także praca zespołowa i szeroko rozumiana współpraca, bycie w sieciach, w społecznościach. Dobrze określają ich sentencje: „Collect moments not things”, „less is more”.

Duża wartość książki to przegląd przez aktualną literaturę w zakresie przywództwa, motywacji i samorozwoju. Wystarczy przejrzeć przypisy, aby stworzyć ciekawa listę lektur.

Dzięki lekturze, dowiedziałem się, że od dawna stosuje w kryzysowych sytuacjach power nap, od razu mi lepiej – jak wiem, że to tak mądrze się nazywa. Ten mój power nap to 20 minutowa drzemka w okolicach 14.00, kiedy odczuwam totalny spadek formy.

W tym miejscu warto polecić także Meta Skrypt Lidera opracowany przez Jacka Santorskiego. Jak sama nazwa wskazuje, to bardziej materiał szkoleniowy, niż książka. Autor porusza w krótkich artykułach cały szereg zagadnień związanych z liderami, przemianami firm, zarządzaniem sobą i zarządzaniem relacjami. I tym razem znajdziemy odniesienia do bogatej literatury oraz do życiowych przykładów. Dopełnieniem jest medialny kanał J. Santorskiego APPendix (wzorowany na TEDex, nawet kolorystycznie), świetne miejsce, dające możliwość posłuchania ciekawych ludzi. Szkoda, że od pewnego czasu nie jest zasilany nowymi treściami.

Jakub B. Bączek to postać medialna i wiele z jego filmów może motywować. Ja szczególnie cenie sobie w nich to, że podaje konkretne metody chociażby w zakresie wspomnianego treningu mentalnego. Co do motywacyjnego charakteru jego przemów to bez wątpienia przynoszą efekt, jednak musimy mieć świadomość (sam autor to podkreśla), że to tylko zewnętrzna motywacja, zapałka, która ma rozpalić w nas coś więcej. Nawet po obejrzeniu wszystkich filmów po dziesięć razy, z samego oglądania ten „interlnal flame” się nie zapali. Potrzebny jest nasz udział!

Nie lubię określeń typu: klasyka, pozycja obowiązkowa itp., toteż bez przekonania sięgnąłem po książkę Maxwella, której pierwsze wydanie „Bądź liderem” zrobiło furorę w świecie zarządzania prawie trzy dekady temu. Pomyślałem, że lata doświadczeń na pewno zapewniły autorowi mnóstwo okazji do weryfikacji swoich idei i dopracowania narzędzi, które proponuje. To trochę tak jak z samochodami, zwykle lepsze są tzw. modele po liftingowe – tam zwykle usuwa się usterki i dopracowuje rozwiązania techniczne. Drugi powód zainteresowania to narzędziowe podejście amerykańskich autorów – teoria teorią, ale powiem wam jak to zrobić i pokaże jak zrobiłem to ja lub inni.

Maxwell analizuje pojęcia przywództwa oraz wpływu. Trójkąt władzy to dla niego: komunikacja (pozwala zyskać słuchaczy), uznanie (ludzie uznają, że to co robisz jest ważne, dobre, potrzebne) i wpływ (ludzie postrzegają cię jako kompetentnego, skutecznego, godnego szacunku – możesz pociągnąć ich za sobą). Samo przywództwo ma pięć poziomów w typologii autora:

1. Pozycja (prawo, struktura, hierarchia) – ludzie podążają za tobą, bo muszą.
2. Przyzwolenie (relacje) – ludzie podążają za tobą, bo chcą.
3. Produkcja (wyniki) – ludzie podążają za tobą, bo jesteś skuteczny, zrobiłeś coś dla organizacji.
4. Rozwijanie ludzi (kapitał ludzki) – ludzie podążają za tobą, bo coś zrobiłeś dla nich.
5. Szczyt (szacunek) – ludzie podążają za tobą, bo cię szanują i utożsamiają się z tym co reprezentujesz.

Czym wyższy poziom przywództwa, tym jest ono trwalsze, co ciekawe nacisk na rozwój lidera jako osoby (jego samorozwój) rośnie wraz z kolejnymi poziomami. Czasami więcej nakładów wymagać będzie praca nad sobą jak praca nad ludźmi, którymi przyszło nam kierować.

Pierwsze trzy poziomy wydają się naturalne, jestem szefem mam pozycję, relacje z ludźmi mam na tyle dobre, że chcą ze mną pracować i co najważniejsze – osiągam wyniki, czyli sprawdzam się – czego chcieć więcej? Poziom wyżej, inwestujemy w ludzi, czasami to długookresowe inwestycje, ale po pierwsze, przynoszą efekt mnożnikowy, a po drugie, budują bardzo silną lojalność. Jednak pomiędzy poziomem trzecim i czwartym znajduje się punkt przełomowy. Przełomowy nie dla organizacji, ale dla samego lidera. To tu szef przestaje być tylko szefem, a musi zacząć stawać się kimś kogo inni chcą naśladować. Tu, na szczycie, staje się kompletnym człowiekiem, a nie tylko pełniącym funkcję kierowniczą pracownikiem. Dlatego też, ten model pięciu poziomów przywództwa nie dotyczy jedynie życia zawodowego, a odnosi się do naszego funkcjonowania praktycznie w każdym środowisku i we wszystkich relacjach.

Autor dla każdego z poziomów przywództwa definiuje wskazówki dla liderów, które pomagają ukierunkować ich działania tak, aby dany poziom nie był tylko wyrazem ich osiągnięć, ale aby stał się lekcją do odrobienia i krokiem na kolejne stopnie.

Priorytety i zarządzanie czasem to jeden z kluczy do przywództwa. Maxwell korzysta z wielu wypracowanych narzędzi i mądrości w tym obszarze. Poczynając od kluczowych zasad (nie możesz mieć wszystkiego, bardziej opłaca się pracować mądrzej niż ciężej, dobre jest wrogiem najlepszego), poprzez wskazanie proaktywności za Coveyem (jako koncepcji na zarządzanie czasem i priorytetami), kończąc na narzędziach. Te popularne mechanizmy priorytetyzacji jak macierz Eisenhowera, czy analiza Pareto – nie wymagają komentarza. Autor dodaje kilka innych, np. zasadę 3R – Requirement (wymagania), Return (zwrot) i Reward (satysfakcja). Ustalenie: czego się ode mnie wymaga, co zapewni mi najwyższy zwrot i co sprawi mi maksymalną satysfakcje – pozwala określić mapę priorytetów. Prawo do zostawiania sobie marginesu – nie tylko tego czasowego, ale także miejsca i czasu na myślenie (refleksja) i uczenie się w tym (co bardzo dobitnie podkreśla), na rozwijanie swojej inteligencji emocjonalnej). Działanie to nie cel sam w sobie, bycie zapracowanym nie świadczy o naszej produktywności, a setki badań dowodzą, że największy poziom kreatywności (najlepsze pomysły) osiągamy w chwilach wolnych od pracy.

Kolejny element przywództwa to charakter, tu kluczowe pojęcia to wcale nie siła i autorytet ale zaufanie i wiarygodność. Zaufanie to fundament przywództwa – zdanie to pojawia się chyba na każdej stronie książki. Dla mnie ma również olbrzymią wagę, gdyż polska kultura organizacyjna, a zwłaszcza ta panująca w organizacjach publicznych dowodzi całkowicie odmiennych standardów. Zaufanie to inwestycja ze strony lidera, bez niej nie może oczekiwać jakiegokolwiek zwrotu. Czyniąc taką inwestycję musi pamiętać o tym, o czym wie każdy rodzic: ludzi bardziej przekonuje to co robisz niż to co mówisz.

Cztery elementy pozwalają liderom budować zaufanie:

• Autentyczność – tu można odesłać do „okna JoHari”, otwartość buduje autentyczność, paradoksalnie ludzie bardziej nam wierzą, gdy przyznajemy się do porażek i błędów niż gdy opowiadamy o swoich sukcesach.
• Samozarządzanie – to zestaw wartości, przechowywany w osobistym Serves, które determinują nasze działania, gdy ludzie je poznają i wiedzą, że istnieją reguły których nigdy nie złamiemy, postrzegają nas jako przewidywalnych ludzi z zasadami, a tacy liderzy to bezpieczeństwo.
• Pokora – to świadomość swojej słabości i szacunek do innych, to 13 cnota zdefiniowana przez B. Franklina (kiedy przyjaciel zarzucił mu, że jest przemądrzały Franklin dopisał pokorę do swoich samorozwojowych przykazań słowami „Naśladuj Jezusa i Sokratesa”).
• Odwaga – dlatego lider jest liderem, bo potrafi iść tam, gdzie nikt jeszcze nie był i zabrać ze sobą ludzi.

Ten cytat: „Nigdy nie bój się przyznać, że nie masz racji. Przyznanie się do tego to powiedzenie, że dzisiaj jesteś mądrzejszy, niż byłeś wczoraj” trafnie ilustruje podejście autora.

Lider to agent zmiany, (aż ciśnie się na usta „dobrej zmiany”, ale użyjmy zwrotu „pozytywnej zmiany”, co uchroni nas przed skojarzeniami). Maxwell diagnozuje główne punkty oporu w trakcie wprowadzania zmian:

1. Ludzie czują się niezręcznie i są onieśmieleni czymś nowym.
2. Ludzie na początku skupiają się na tym, z czego będą musieli zrezygnować.
3. Ludzie obawiają się ośmieszenia.
4. Ludzie personalizują zmianę i mogą się czuć osamotnieni w tym procesie.

I kolejny cytat do przybicia nad biurkiem lidera: „Nieważne jak daleko możesz sam dotrzeć, ważne, jak daleko możesz zabrać ze sobą swoich ludzi”. Aby ich „zabrać” autor rozkłada proces wprowadzania zmian na etapy, które nazywa PLANEM START:

Predefinicja niezbędnej zmiany – określenie co trzeba zmienić.

Lista Kroków – słonia można zjeść tylko po kawałku – ustalenie działań, krok po kroku.

Adaptacja priorytetów – priorytety muszą być ustalone, a jednocześnie muszą być weryfikowane, zmiana to proces a nie zdarzenie, zatem i priorytety będą się zmieniać.

Notyfikacja dla kluczowych ludzi – określenie kto może nam pomóc w tym procesie i od kogo zależy jego powodzenie, od zaangażowania i przekonania tych właśnie ludzi musimy zacząć.

Stosowny czas na akceptację – zapewnienie odpowiedniego czasu, aby wystąpiły trzy obowiązkowe etapy: (1) to się nie uda, (2) to będzie za drogie i (3) zawsze mówiłem, że to świetny pomysł. Kluczowa rola komunikacji w tym etapie.

Teraz ruszamy do działania – do roboty.

Antycypowanie problemów – problemy będą i do większości można się przygotować (pomyśl najpierw o najgorszym, mów ludziom najpierw o najgorszym, pozwól pytać o najgorsze i odpowiadaj na te pytania, zachęcaj aby zmierzyć się od razu z najgorszym).

Rzetelne podkreślanie sukcesów – to najprostszy i bezwzględnie konieczny element wspomagający proces zmiany.

Trzeba codziennie sprawdzać postępy – bo tylko wtedy możemy doskonalić nasze działania. Churchill powiedział „Doskonalić się, to znaczy zmieniać się, więc być doskonałym, oznacza często się zmieniać”.

O ile nazwy poszczególnych etapów brzmią dziwacznie – na potrzeby chwytliwego akronimu – o tyle logika działania przekonuje.

Rozwiązywanie problemów to kolejna domena działania lidera, podobno w życiu przywódcy rzadko pojawiają się dwa kolejne dni bez problemów. Autor i tu daje kilka uniwersalnych rad. Pragmatyzm dobrze służy liderom, konieczne jest przekonanie, że zawsze znajdzie się rozwiązanie, liderzy często sami piętrzą i komplikują problemy, umiejętne wykorzystanie problemów i porażek to droga do bycia lepszym („W każdej trudności jest szansa” A. Einstein), są ludzie, którzy przyciągają problemy (prawo dołka – jeśli jesteś w dołku to przestań kopać). I tym razem Maxwell serwuje nam ścieżkę działania:

1. Rozpoznaj potencjalny problem zanim stanie się realnym problemem – antycypacja.
2. Ustal jasny obraz problemu – diagnoza i uproszczenie, znalezienie
3. Zadawaj pytania, dużo pytań – zanim zaczniesz rozwiązywać problem (kto wie najwięcej o problemie, kto wie czego ja powinienem się dowiedzieć, kto chce się zmierzyć z problemem, czy mamy wystarczające zaufanie aby problem rozwiązać, na jakie pytania muszę odpowiedzieć sam sobie).
4. Stwórz własny schemat rozwiązania problemu uwzględniający co najmniej: jak problem wpływa na ludzi, czy mam ludzi, którzy rozwiążą go razem ze mną, czy to dobry czas na działanie i czy mam go wystarczająco dużo, jak problem wpływa na naszą wizję, strategię, cele, priorytety oraz wartości, czy im nie zagraża?
5. Uwzględnij wartości w rozwiązywaniu problemu i znajdź te wspólne, aby pokonać myślenie silosowe.
6. Zawsze posiadaj plan B.
7. Kultywuj skłonność do działania, nie myśl „czy mogę?”, ale „jak mogę?”.
8. Ucz się na problemie – jakie wnioski możesz wyciągnąć, zadbaj o transparentność.

Postawa lidera – dochodzimy do najwyższego poziomu przywództwa. Umiejętności wprowadzania zmian, czy rozwiązywania problemów to kompetencje, które można generalnie powiązać z aktywnością zawodową. Postawa to nie tylko postawa lidera, to także postawa człowieka. Badania dowodzą (bez względu na miejsce na ziemi, w którym się je prowadzi), że dobry lider jest zdeterminowany i zaangażowany, mierzy się z problemami, działa, nie narzeka, ufa i wyraża wdzięczność ludziom, nawet za małe rzeczy, uczy się i przewyższa oczekiwania (także swoje) – czyli doskonali się.

Autor podsumowuje, że każdy: popełnia błędy, słyszy, ma problemy, upada, dostaje lekcje od życia, potrzebuje zmian. Jednak nie każdy: poprawia błędy, słucha, rozwiązuje problemy, powstaje, doskonali się dzięki lekcjom od życia, wprowadza zmiany.

Lider to służba ludziom – oj, to w naszej kulturze chyba trudno przekonać do takiego sposobu myślenia. „Dodawanie wartości innym” to ścieżka osobistych doświadczeń autora. Proponuje on swoje przykazania: (1) nie polegam na swojej pozycji ani tytule, (2) wierzę w ludzi i ich potencjał, (3) staram się widzieć rzeczy z perspektywy innych, (4) pracuję, by stworzyć środowisko zachęty i otuchy i (5) miarą mojego sukcesu jest, jak wiele wartości dodaję innym.

Pierwszym skojarzeniem z „przywództwem” bywa częstokroć „wizja”. I tu autor posługuje się zgrabnym porównaniem. Ludzie, którzy jej nie widzą – to wędrowcy, ludzie, którzy ją widzą ale sami do niej nie dążą – to zwolennicy, ludzie, którzy ją widzą i do niej dążą – to zdobywcy, ludzie, którzy ją widzą i pomagają innym ją zobaczyć i do niej dążyć – to liderzy. Co można posumować słowami: trzeba wierzyć – aby zobaczyć, a nie zobaczyć – aby uwierzyć.

Wizja to też ograniczenia „liderzy nie mogą zabrać swoich ludzi dalej, niż sięga ich wzrok. Dlatego ich wizja musi być jasna”. Lider musi być dwa kroki z przodu, musi wiedzieć „więcej i wcześniej”, jak? Uświadomić sobie, że zawsze można wiedzieć „więcej i wcześniej”, stworzyć proces pozyskiwania tego „więcej i wcześniej”, poświęcać czas inspirującym ludziom, zadawać pytania sobie i innym, oceniać swoje działania, uczyć się, mieć szeroką perspektywę.

Autor proponuje też rysunek wizji, ta wizualizacja może pomóc zakodować wszystkie kluczowe aspekty. Zatem na rysunku znajdziemy: horyzont (wizja to poszerzanie horyzontów), słońce (jasna przyszłość), góry (wyzwania), ptaki (inspiracja), kwiaty (realizacja wizji wymaga czasu, a także odpoczynku, przerwy, wytchnienia – powąchania kwiatów), ścieżki (drogowskaz, mapa działania) oraz samego lidera (to on uosabia pragnienie realizacji wizji).

Podsumowanie tematu wizji w kontekście przywództwa jest wymowne: „Ludzie najpierw przekonują się do lidera, a potem do wizji”.

I wreszcie mamy finał, wszystkie rozważania o przywództwie Maxwell kończy na samych liderach – mianowicie samodyscyplina i osobisty rozwój to warunki konieczne do przewodzenia innym, bo „Samodyscyplina przenosi cię od dobrych chęci do dobrych działań”.

Samodyscyplina to proces, droga i każdy może w nią wyruszyć, trzeba jednak zrobić pierwszy krok. Samodyscyplina to także najkrótsza droga do konsekwencji, konsekwencja to ścieżka do szacunku, reputacji, wypracowania wartości i zasad, dążenia do doskonałości, a to już katalog cech prawdziwego lidera. Uczenie się to też za mało. Nie wystarczy wiedzieć – czego się muszę się nauczyć dzisiaj, bo nie umiałem tego wczoraj. Trzeba jeszcze dowiedzieć się czego muszę oduczyć się dzisiaj bo moja wiedza z wczoraj już się zdezaktualizowała. A na końcu, co muszę dziś zmienić w tym co robiłem wczoraj bo przestało działać – uczenie się na nowo, wymyślanie nowych rozwiązań.

Szef kieruje podwładnymi – Przywódca jest ich przewodnikiem.

Szef opiera się na władzy – Przywódca na dobrej woli.

Szef wzbudza lęk – Przywódca entuzjazm.

Szef mówi „ja” – Przywódca mówi „my”.

Szef szuka winnych problemu – Przywódca rozwiązuje problem.

Szef wie jak cos zrobić – Przywódca to pokazuje.

Szef mówi „ruszajcie” – Przywódca mówi „ruszajmy”.

Maxwell prezentuje powyższy podział na szefów i przywódców (menadżerów i liderów), w moim przekonaniu ma on walor poznawczy jednak odbiega od rzeczywistość. Świat nie jest na tyle prosty aby podzielić go na pół, po jednej stronie czarne, a po drugiej białe. Dla mnie dobry szef musi być przywódcą i musi piąć się po drabinie samorozwoju: od funkcji, przez uznanie, skuteczność, efektywność do etapu rozwijania swoich pracowników i (co zabrzmi górnolotnie) do świecenia przykładem.

Rozwój osobisty, bezustanny wzrost, paradoksalne, przyjęcie zmiany jak „status quo” – to dla autora metoda na nie  dawanie się starości. Wypracował nawet anystarościowe zasady: zadawaj pytania, trzymaj swoje standardy na wysokim poziomie, skupiaj się na ludziach, zachowaj postawę (nie garb się), skup się na teraźniejszości, a nie przeszłości.

Autor cytuje Napoleona Hilla: „Nie liczy się to co zamierzasz zrobić, ale to co właśnie robisz” i podsumowuje swoje rozwojowe zasady: wzrost to priorytet, w każdej sytuacji szukam szansy na rozwój, zadaję pytania, które pomagają mi rozwijać się, dokumentuję to czego się nauczyłem każdego dnia, przekazuję innym to czego się nauczyłem.

Michael Puett – harwardzki profesor opowiadający o chińskiej filozofii, przed lekturą książki polecam jego wykład na TEDx. Christine Gross-Loh – również wykładowca Uniwersytetu Harwarda, która kwintesencję wykładów Profesora Puetta przelała w zwięzły sposób na papier.

Książka stara się ukazać starożytną chińską myśl filozoficzną w prosty i przystępny sposób, odwołujący się jednak do teraźniejszości. I to tej naszej teraźniejszości, nazwijmy ją zachodniej, która głosi: „Wierzymy, że powinniśmy być autentyczni, wierni prawdzie, której dziś nie szukamy w boskości, lecz w sobie”. Trudno sobie wyobrazić, że żyjąc w dzisiejszej epoce (pozornie) nieograniczonych możliwości i rozbuchanego indywidualizmu, możemy czerpać inspirację z nauk sprzed ponad dwóch tysiącleci, głoszonych przez Konfucjusza, Mencjusza, Laozi czy Xunzi.

Czy dzisiejsi indywidualiści wychowani na neoliberalnych wartościach poświęcą czas na studiowanie idei, zgodnie z którymi nie jesteśmy pojedynczą istotą a częścią czegoś znacznie większego. Nasze działania wcale nie mają wpływu na otoczenie. Co więcej, to świat na nas wpływa, nie trzymając się żadnych uniwersalnych zasad i należy to przyjąć z pokorą. Że nie ma nic stałego, a droga do zachowania równowagi jest celem samym w sobie – nie spodziewajmy się nagrody po odpowiednio długim marszu.

Autorzy odnoszą się to filozofów tzw. czasu osiowego (lata 600 – 200 p.n.e.) udowadniają, że globalizacja już wtedy miała się dobrze. Koncepcje Konfucjusza, Sokratesa i Buddy bazują na tych samych dylematach. I co zastanawiające, analizowane koncepcje chińskich filozofów przyjmują, że każdy człowiek ma taki sam potencjał rozwojowy. Tak, nas to nie dziwi, ale spróbujmy wyobrazić sobie takie postawienie sprawy na przykład w XIX wiecznej Europie.

Konfucjańskie rozumienie świata poprzez emocje i rytuały codziennego życia, tworzące nam sytuacje „jak gdyby”, umożliwiające pełnienie różnych ról – burzą mit człowieka jako integralnej jedności i jako samodzielnej jednostki. Pokazują go jako konstelację uczuć, zdarzeń, reakcji, z którymi nie warto się zmagać lecz trzeba je po prostu przyjąć.

Ścieżki podejmowania decyzji wprost zależą on tego jak postrzegamy świat – czy jako ten spójny opierający się na ustalonych regułach (wizja Mocjusza), czy jako kapryśny i nieprzewidywalny (koncepcja Mencjusza). Pierwsza z nich prowadzi do teorii racjonalnego wyboru, druga do koncepcji wyboru intuicyjnego. Filozofowie proponują jednak trzecią drogę: integrację racjonalnego umysłu z emocjonalnym sercem. Takie zestawienie pozwala wykorzystywać potencjał otaczającego nas świata, zamiast walczyć z jego przeciwnościami. „Bycie czynnym nie znaczy – agresywnie przegradzać wody tamą. Przeciwnie, rzecz w tym, by w gospodarowaniu nimi wykorzystać fakt, że z natury płyną w dół”.

Taoizm i jego twórca Laozi przedstawiają świat jako ciągły proces zmian, stąd też można tylko dążyć do tao, a nie osiągnąć ten stan. Integracja świata materialnego z duchowym, harmonia tych przenikających się zjawisk i osiągnięcie cnoty, która pozwoli nam realizować swoje plany poprzez „niedziałanie” (wuwei) – brzmi trochę niebezpiecznie dla zapracowanych Polaków z początku trzeciego tysiąclecia. Laozi jednak wyraźnie odróżnia bierność od niedziałania. Jego niedziałanie ma paradoksalnie czasami więcej z proaktywności niż z aktywności. Neguje agresję, dominację (siłowanie się z rzeczywistością), które sprawiają, że nie jesteśmy zdolni do kontaktu z otoczeniem, tym samy nigdy go nie zrozumiemy, nie zaakceptujemy, nie staniemy się jego częścią, a to oznacza, że oddalimy się od tao.

Autorzy opisują w pełni merytokratyczny system administracji publicznej, który zbudowano na w XII wiecznych Chinach na fundamentach starożytnej filozofii chińskiej. Większość przepisów prawa obowiązywała wszystkich obywateli bez względu na ich stan i urodzenie. Każdy urzędnik sprawujący władzę musiał zdać egzamin państwowy, co ciekawe egzamin ten nie oceniał wiedzy, czy umiejętności opierał się na analizie konkretnych sytuacji (chciałby się powiedzieć case). Egzaminowani musieli podjąć decyzję, rozstrzygnąć konflikt itp. Oceniano sposób myślenia, całościowe spojrzenie na zagadnienia oraz moralność i szlachetność kandydata. Egzamin miał charakter anonimowy, a kandydaci którzy go zdali byli wysyłani do pracy z dala od swoich rodzinnych stron, aby uniknąć pokus nepotyzmu. To nie arystokracja rządziła ale wykształcone elity, nie dziedziczono też władzy. Oczywiście samo wykształcenie (drogie) było barierą dostępu do egzaminów, a finalnie stanowisk państwowych, ale nie zmienia to faktu, że prawie 1000 lat temu działał system, gdzie dobro narodu powierzano mądrym ludziom, a nie tym dobrze urodzonym. Na oświecenie w Europie trzeba było poczekać jeszcze kilka stuleci.

Ścieżka, bez wątpienia przypominam nam o zmienności świata. Uzmysławia to, że w naszym pojmowaniu Europa jest kolebką cywilizacji, kultury, filozofii – to tylko jedna z anomalii na osi czasu. Wielkie koncepcje filozoficzne i systemy wartości znacznie wcześniej powstały w pobliżu Wielkiego Muru niż nad morzem Śródziemnym. Ciekawe próby czerpania dzisiaj z tych chińskich mądrości kończą się różnymi efektami, a często niebezpiecznymi uproszczeniami. Autorzy bardzo wyraźnie pokazują, że starożytni chińscy filozofowie borykali się z identycznymi problemami egzystencjalnymi jak my 2,5 tysiąca lat później. Nie oszukują nas jednak kompleksowymi ideologiami i zestawami wartości, które rozwiążą wszystkie dylematy i zapewnia szczęście. Wręcz przeciwnie, czerpiąc z mądrości filozofów utwierdzają nas w przekonaniu, że świat jest „pokawałkowany” ludzie są rozdarci i wcale to wszystko nie składa się w jedną całość jak yin i yang. Jest jednak ścieżka, która prowadzi w stronę harmonii i równowagi. Nigdy nie dojdziemy nią do celu ale samo zbliżanie się do niego to wystarczająca nagroda.

Chińscy filozofowie na nasze europejskie standardy byli stoikami (patrząc na daty to raczej stoicy byli głosicielami filozofii chińskiej). Ale do rzeczy, ten sposób myślenia dziś coraz częściej nam się podoba: praca nad sobą, uważność, pokora, wyzbycie się agresji, otwartość, tolerancja, cieszenie się chwilą, i co najważniejsze filozofia pojmowana jako część codziennego życia i odnajdywana w codzienności. Dobrze wiedzieć, bardzo dawno temu za górami, za lasami, z wielkimi rzekami ludzie zastanawiali się dokładnie nad tym samym co my teraz. I to, że w ich rękach pewnie spoczywała socha do uprawy ryżu, a w naszych smartfon – nie ma większego znaczenia.

Utopia dla realistów – Rutger Bergman

Książka z 2016 roku wydana w Polsce w 2018. To ważne daty, bo dziś w pandemicznym świecie, czyta się ją zupełnie inaczej. Świat (wydawać by się mogło, że ten ograniczony do bogatych państw) dla autora to – spokój, dobrobyt, wręcz bogactwo i ciągły rozwój. Bazując na danych z gapminder.org (patrz: książka Factfulness), autor rozciąga te statystyki na cały świat i udowadnia, że statystycznie jednak wszyscy są, tzn. mogą być bogaci. Na tyle bogaci, aby odrobinę inaczej podzielić to bogactwo i tu zaczyna się utopia. Dla Polaków, którzy w latach 90 zderzyli się, (po półwieczu czegoś, co nazwać można gospodarką centralnie planowaną), z brutalnym wolnym rynkiem – wizje autora mogą szokować.

Ale Bergman to urodzony 1988 roku mieszkaniec jednego z najbogatszych państw – Holandii. Główne tezy „Utopi dla realistów” – to: rozdawajmy ludziom pieniądze, skróćmy czas pracy co najmniej o połowę i zlikwidujmy granice.

Tak – rozdawać pieniądze, nie płacić za pracę ale zapewnić dochód podstawowy, taki umożliwiający normalne, godne życie. Autor analizuje historię, przytacza wyniki eksperymentów z dochodem podstawowym (takich mały utopii np. w Kanadzie, Finlandii, czy pomysłów prezydenta Nixona, aż po realne pytania referendalne w Szwajcarii z 2016 r.) oraz różnych działań opierających się na walce z ubóstwem. Podaje argumenty obalające znaną nam wszystkim koncepcję, że lepiej dać biednemu wędkę, niż rybę. Według niego (w dużym uproszczeniu) lepiej dawać małą rybkę, codziennie niż raz drogą wędkę, bo zwykle to dawanie nie kończy się na jednym razie.

„Utopia” nie jest tu bezkrytyczna, autor wyraźnie widzi jak opiekuńczym krajom coraz bliżej do orwellowskiego państwa policyjnego i jak traktują obywateli, po kawałku zabierając im wolność, w zamian za swoją tzw. opiekę.

Kolejna teza to 15 godzinny tydzień pracy. Z jednej strony jest możliwy, tu autor odwołuje się do maszyn, sztucznej inteligencji, starzejącego się społeczeństwa, ginących zawodów, ale także do wpływu czasu wolnego (czyli czasu na wydawanie pieniędzy) na rozwój gospodarczy. Te 15 godzin to nie współczesny pomysł, a prognoza samego J. M. Keynesa, który w 1930 roku stwierdził ze za 100 lat (czyli w nieodległym już roku 2030) będziemy pracować tylko 15 godzin tygodniowo i to w wystarczy, aby gospodarka kwitła. Co więcej, praca z czasem staje się dobrem ograniczonym, a przez to cennym. To ona daje poczucie sensu, cel, możliwość samorealizacji, uznania. Powinniśmy patrzeć na nią przez pryzmat szczytu piramidy Maslowa (potrzeby wyższego rzędu), a nie z poziomu podstawy tej piramidy (potrzeby fizjologiczne i podstawowe). A takim cennymi rzadkimi dobrami powinniśmy się dzielić, dajmy szanse pracować innym – to faktycznie brzmi jak utopia. Ale wystarczy przeanalizować ostatnie kilkadziesiąt lat. Pozornie drobne wynalazki takie jak: układ scalony, który przyspieszył rewolucję informacyjną, czy kontener, który zrewolucjonizował transport międzynarodowy to jedynie przykłady na zmniejszający się zasób pracy do wykonania przez ludzi.

Dziś w cenie jest innowacyjność a nie ciężka praca – paradoksalnie badania naukowe dowodzą, że im mniej mamy pracy tym bardziej jesteśmy innowacyjni. Tu koło się zamyka – trudno nie zgodzić się z taką logiką. Poza tym, wizja trzech godzin pracy dziennie pociąga, oj bardzo pociąga.

Trzecia teza, to świat jako globalna wioska, ale wioska bez płotów, ogrodzeń i psów pilnujących terenu. Otwarte granice, likwidacja paszportów – tak to brzmi jak rewolucja. Zwróćmy jednak uwagę, że dla części świata (tej bogatej) to się już stało, możesz mieszkać i pracować gdzie tylko masz ochotę. Jednak druga część (ta mająca niej szczęścia w trakcie narodzin, bo urodzili się np. w Senegalu, a nie w Niemczech) doświadcza świata jako sztywno podzielonych terytoriów, z czego cześć jest praktycznie dla nich niedostępna. Bergman obala mity dotyczące imigrantów, zamiast stereotypów serwuje dane statystyczne, pokazuje także jak ten wolny przepływ ludzi wpłynąłby pozytywnie na gospodarkę świata.

W książce pojawia się także coraz powszechniejszy wątek kwestionujący przydatność PKB jako uniwersalnego miernika rozwoju społeczno-gospodarczego. PKB od lat 30 XX w. stało się miarką przykładaną do państw i ich gospodarek, czy nawet społeczeństw. Cała polityka spójności Unii Europejskiej, wspierająca najbiedniejsze regiony bazuje także na wskaźniku PKB na mieszkańca odnoszonym do średniej unijnej. Z tego (statystycznego) powodu biedni nie mogą dogonić bogatych, a jednocześnie są zadowoleni, że się bogacą.

Czy nowe wskaźniki takie jak: wskaźnik trwałego rozwoju, wskaźnik dobrobytu, czy mój ulubiony, światowy indeks szczęścia są miarodajne, czy trafią do mainstreamowych publikatorów? Trudno ocenić, bo nie ważne jakie są dane – ważne kto robi statystyki. Bez wątpienia warto dziś analizować PKB, co najmniej w kontekście wskaźnika rozwoju społecznego (zaproponowanego przez ONZ) oraz Indeksu Lepszego Życia (opracowanego przez OECD).

Autor ciekawie konkluduje swoje rozważania, dziś jego tezy o dawaniu pieniędzy czy pracowaniu jedynie trzy godziny dziennie są faktycznie utopijne (stąd też tytuł książki) nawet dla nas Europejczyków. Jednak prawa wyborcze kobiet, zniesienie niewolnictwa, (nasza rodzima odmiana to pańszczyzna), czy płacenie emerytur przez państwo – również traktowane były jak utopie i to zupełnie niedawno temu.

Ścieżka, prowadząca w stronę tych utopijnych rozwiązań, jest trudna do przyjęcia przez dzisiejszych populistycznych polityków (częściej politykierów). Obejmuje ona takie działania jak: prawdziwe reformy, merytokracja, wynagrodzenia powiązane z realnym wkładem w rozwój (bankierzy ucierpią), innowacje, skuteczność, odróżnienie państwa opiekuńczego od państwa niańczącego i wolność, prawdziwą wolność.

To przepis na naprawianie świata, może naiwny przepis – ale czym częściej w debacie publicznej poruszymy te tematy, tym większa szansa, że zaczną do nas trafiać rzeczowe argumenty.

„Utopia dla realistów” pozwoliła mi spojrzeć na świat innymi oczami, z jednej strony to oczy bogatego Holendra, ale z drugiej strony to oczy badacz, który dokonał dogłębnego przeglądu badań, analiz, danych historycznych (40 stron książki zajmują przypisy! większość z przywołanych źródeł ma się ochotę przeczytać) i na nich zbudował swoje tezy.

Dziś odbiór tej książki jest zupełnie inny, jednak nasz stabilny świat dobrobytu zachwiał się w posadach i bogactwo zaczęło topnieć (statystyki pokażą czy to prawda).

Jednak Bergman odnosi się do metatrendów, pracy ubywa, programy społeczne są mało efektywne, innowacje przynoszą rozwój i pieniądze. Pandemia może okaże się drobną turbulencją na wykresach długookresowych trendów. A może będzie impulsem do zmiany sposobu postrzegania świata.

Życzmy sobie co najmniej tego 15 godzinnego tygodnia pracy.

Ulisses z Bagdadu – Éric-Emmanuel Schmitt oraz Niezwykła podróż fakira, który utknął w szafie Ikea – Romain Puértolas

Może się wydawać, że to dziwne zestawienie książek, można nawet uznać je za niestosowne. Tu Schmitt i przepełniona żalem opowieść o Saadzie, z drugiej strony udawany fakir i niekończąca się komedia pomyłek. Zarówno Saad jak i fakir są w drodze, pukają do bram raju, który nazywa się Europa. Pierwszy puka z rozpaczy, drugi z ciekawości. Przed jednym i drugim te bramy pozostają zamknięte. Muszą wiele przejść, aż uda się im wcisnąć chociażby stopę w drzwi do ziemi obiecanej, do ziemi która wcale nie chce ich przyjąć.

Książka Schmitta jest genialna, jej zwięzłość i prostota sprawiają, że ból i żal jest tak skondensowany, że trudno uwierzyć, iż to ten sam świat, w którym żyjemy. Tułaczka Ulissesa, samotnego, obcego, innego to droga przez mękę, droga do naszego normalnego świata. Pomimo ogromu nieszczęść to nadzieja prowadzi Saada do celu i to ona pozwala mu spotkać ludzi, którzy mu pomagają.

Opowieść Puértolasa to humor w czystej postaci. Groteskowa podróż przez Europę, specyfika poszczególnych europejskich nacji, nawet zahaczenie o Libię, setki zbiegów okoliczności i bezproblemowe podejście do życia indyjskiego fakira stanowią zupełnie inne tło do poruszenia tych samych problemów co w „Ulissesie z Bagdadu”. Walki imigrantów o każdy dzień życia, o normalność, o bezpieczeństwo, o chleb, o miłość, o szczęście.

To także drwina z części europejskich wartości, Ikea jako symbol konsumpcjonizmu nie przez przypadek trafiła do tytułu. Może to nie tyle drwina, ile pokazanie innego punktu widzenia i odmiennej hierarchii wartości.

W obydwu historiach miłość i dobro zwyciężają, bo to piękne historie. To opowieści o tolerancji i otwartości, których powinniśmy się uczyć. Pierwsza – refleksyjna, druga – zabawna. Przy jednej płaczesz, przy drugiej płaczesz, ale ze śmiechu.

Saturnin – Zdeněk Jirotka

„Trzech Panów w łódce nie licząc psa” – to chyba najlepsza dawka staromodnego angielskiego humoru. Kolejna część opowieści, tym razem o podróży owych panów na rowerach przez Niemcy również doprowadza do łez. Te nieaktualne historie, stroje, zwyczaje, zasady, maniery itp. dziś traktować możemy jako ciekawostkę. W ten sam sposób musimy podejść do „Saturnina” napisanego w 1942 r. Historii służącego o tym imieniu i jego pana, toczących spokojny żywot wśród praskich elit, a następnie na wsi, gdzie rodzina spędza wakacje. Plejada postaci rozpoczyna się od narratora – nazwijmy go delikatnie lekko gapowatego i uroczego jednocześnie, prowadzi przez jego dziadka fana elektryczności, koszmarną ciotkę Kateřinę i jej okropnego syna Milouša, apodyktycznego doktora Vlacha, a zamyka ją urocza, zgrabnonoga i wyzwolona jak na ówczesne czasy Panna Borbora (oszałamiająco grająca w tenisa, nosząca spodnie i jeżdżąca szaleńczo „sportowym rapidem”). Saturnin to modus operandi, który co chwilę ożywia towarzystwo i delikatnie podgrzewa stateczną, sielską atmosferę. Ta książka to jak odnalezienie starego albumu ze zdjęciami obcych ludzi. Niby ich nie znamy, wcale nas nie obchodzą, ale z zaciekawieniem studiujemy poszczególne kadry i myślimy o tym, jak kiedyś wyglądał świat.

Czesi słynną ze swojego poczucia humoru i mają na tym polu wielkie zasługi dla europejskiej literatury. Co ciekawe, Saturnin pokonał Szwejka w czeskim plebiscycie na książkę stulecia.