Czy ktoś przekonałby mnie do czytania wynurzeń amerykańskiego prezentera telewizyjnego na własny temat. Teoretycznie nie, ale życie odbiega mocno od teorii i udało się to mojemu, bardzo oczytanemu przyjacielowi, który jest dla mnie, w sprawach książek, autorytetem.

Pierwsze rozdziały irytowały i to mocno. Dan Harris to złote dziecko amerykańskiej TV, przystojny, błyskotliwy, wygadany – słupki oglądalności rosną. Autor sporo pisze o sobie i swoich sukcesach, szybko jednak przechodzi do lęków, napadów paniki (z których robi wielkie halo), uzależnienia od adrenaliny (podobno powszechnego wśród korespondentów wojennych) oraz swojego super negatywnego sposobu myślenia. Stąd już blisko do narkotyków, o których pisze zupełnie otwarcie, co zważywszy na jego rozpoznawalność stanowiło pewnie głośny comming out. Przedstawia czytelnikom teorie, zakorzenione w jego głowie, zgodnie z którymi wypadający włos, to łysina, łysina to koniec pracy w telewizji, koniec pracy w telewizji to bezrobocie, bezrobocie to utrata luksusowego apartamentu i dotychczasowego stylu życia, a to już prosta droga na samo dno.

Harris widzi, że jego świat stoi na glinianych nogach i mocno się chwieje, zwłaszcza wyobrażenie o rzeczywistości, które sobie zbudował – stara się to jednak zmienić. Książka to opis poszukiwań, które prowadzi w bardzo metodyczny sposób. Praca w stacji telewizyjnej daje mu szansę na poszukiwania u źródeł. O ile większość z nas zatrzyma się w studiowaniu koncepcji rozwoju osobistego na książkach, szkoleniach itp., on ma szanse spotkać i „przepytać” w ramach wywiadu autorów tych książek, autorytety, przywódców duchowych jak i innych odjechanych samozwańców. Krok po kroku stara się zrozumieć co pomoże mu okiełznać własny umysł. Zaczyna klasycznie, po amerykańsku, od psychoterapeuty, potem wpada mu w ręce książka Eckharta Tolle „Nowa Ziemia. Przebudzenie świadomości sensu życia”. Czyta i o ile pierwsza strona go fascynuje, to druga go załamuje i tak do końca lektury. Ksiązka Tolle to dla niego pomieszanie wnikliwych obserwacji i trafnych wniosków z absurdalnymi pomysłami. Aby zrozumieć co „autor miał na myśli” robi wywiad z Tollem – wrażenie jest dokładnie takie samo – to intrygujący człowiek, ale to co mówi w połowie jest co najmniej dziwne. Jednak koncepcja uważności, bycia tu i teraz, obecności w teraźniejszości, uwolnienia się od własnych myśli – zaczyna go mocno intrygować.

Kolejny guru na drodze Harrisa to Deepak Chopra – wrażenia po przeprowadzonym z nim wywiadzie ma podobne. To znaczy brakuje mu spójności, a całe to gadanie o medytowaniu dla niego średnio spina się w całość. I tu autor bierze się do roboty nie tylko reporterskiej, drążąc dalej temat „nauczycieli duchowych”, z których część ma wręcz swoich wyznawców. Ale zaczyna studiować temat samorozwoju, uważności i medytacji, pośrednio także buddyzmu. Pojawiają się kolejne postacie, spotkania i wywiady(Dalajlama także!), kolejne książki i kolejne obserwacje. Wszystko to widzimy z perspektywy sceptyka, osoby niewierzącej, kogoś kto potrzebuje konkretnych dowodów, a nie duchowych uniesień. Jednocześnie to ktoś, kto próbuje sprawdzić na sobie jak „to” działa. To – czyli uważność osiągana poprzez medytację.

Kulminacyjny moment książki, to wręcz filmowo (więcej tam komedii niż dramatu) opisany pobyt w ośrodku medytacyjnym. 10 dni, które zapowiadały się jako pozorna walka z otoczeniem, a okazały się walką z samym sobą, tzn. własnymi myślami. Walka, która wyglądała na z góry przegraną, jednak miała swój punkt przełomowy. Autor nie odtrąbił pełnego zwycięstwa ale przekroczył pewien próg i zrozumiał, że medytacja faktycznie pozwala odciąć się od swoich myśli. Zrozumiał, że potrzeba ćwiczeń i czasu aby niektóre rzeczy się zadziały.

Nie, na pewno autor nie doznał oświecenia, no może małej iluminacji pozostając nadal sceptykiem i odkładając na bok duchowe aspekty medytacji, zaczął ją traktować jako narzędzie, poprawiające komfort życia. Uknuł chwytliwy slogan dla niedowiarków, że medytacja i uważność nie sprawiają cudów ale wystarczy, że dzięki nim będziesz o 10% szczęśliwszy. Łatwo policzyć, stosując procent składany, że 10% z dnia na dzień to bardzo, bardzo dużo z każdym kolejnym tygodniem, miesiącem i rokiem.

Amerykańska piechota morska wykorzystuje trening uważności oparty na medytacji w walce z zespołem stresu pourazowego, globalne korporacje wspierają w ten sposób swoich menadżerów – te „odduchowione” przykłady utwierdziły autora w jego w pełni utylitarnym podejściu do medytacji.

Na końcu książki znajdziemy dodatek, który zawiera proste wskazówki pomagające w medytacji, kilka tytułów z zakresu uważności, medytacji i buddyzmu, a także odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania. Teoretycznie te 15 stron mogłoby załatwić sprawę, ale tylko teoretycznie. Historia prawdziwego człowieka, który obnaża się ze swoich słabości (próżność jest jedną z nich, ale na jej temat się zbytnio nie rozwodzi), a potem opisuje swoje poszukiwania, próby i naukę oraz wsparcie innych, które otrzymał sprawiają, że te 15 stron staje się wiarygodne. Na tyle prawdziwe, że mocno zachęca do spróbowania medytacji na własnej skórze, tzn. na własnym umyśle.

Obiektywizm, jest rzeczą względną, tu zatem muszę zapowiedzieć to na wstępie – nie będę obiektywny. Jestem zapalonym fanem Artura Andrusa, jego poczucie humoru, sposób mówienia, nienachalny sposób śpiewania, wyrafinowany ruch sceniczny, a finalnie wnioski, które formułuje obserwując rzeczywistość – to coś co uwielbiam. Uzupełnieniem obrazu jest jego starszy kolega z kielecczyzny Andrzej Poniedzielski (demon kabaretu, człowiek który nigdy się nie śpieszy i nader rzadko się uśmiecha) i oczywiście Grupa MoCarta, która dla mnie – człowieka pozbawionego jakiegokolwiek słuchu muzycznego jest jedynym powodem do odwiedzania filharmonii. Ten trójkąt bermudzki humoru – humoru z najwyższej półki, stanowi klasę sam dla siebie.

Przytoczone książki to zbiór felietonów Artura Andrusa publikowanych na jego blogu oraz w „Gazecie lekarskiej” i „Zwierciadle”. Nie śmiem opisywać treści, a i ducha owej twórczości oddać nie potrafię – musiałbym posłużyć się cytatami. Proponuję na początek przesłuchać kilka szlagierów A. Andrusa np. „Piłem w Spale, spałem w Pile”, „Cyniczne Córy Zurychu”, „Szanta narciarska”, „Szalona krewetka” to wystarczy aby „mieć pojęcie” o czym i jak może pisać Artur Andrus. Dodać tu należy, że proza felietonów jest bogato okraszona subtelną poezją autora. Wiersze okolicznościowe czy wręcz sytuacyjne oddają warsztat autora, ale przede wszystkim obrazują jego wrażliwość i zmysł estetyczny.

To ten typ książki, które latami leżą w dostępnym miejscu i czasami otwiera się je na chybił trafił i czyta kilka stron. Te kilka stron wystarcza na reset, oderwanie od rzeczywistości i nabranie odpowiedniego dystansu do marności tego świata.

Autorzy definiują osiem głównych, komplementarnych obszarów, które stanowią o inteligencji interpersonalnej.

1. Rozumieć innych – wdzięczność
2. Jasne wyrażanie się – zrozumienie
3. Dbanie o własne potrzeby – szacunek
4. Wymiana opinii – rozumiesz świat
5. Wywieranie wpływu – docenienie
6. Rozwiązywanie konfliktów – zaufanie
7. Gracz zespołowy – nagrody
8. „Zmiana biegów” – dobre relacje

W tej strukturze proponują także prostą ankietę, która pozwala, w czterostopniowej skali, ocenić nasze kompetencje w każdym z obszarów. Książka ma typowo poradnikowy charakter, zatem przytoczę poniżej kluczowe wytyczne autorów odnoszące się do każdego z obszarów. Autorzy skrupulatnie (czasami sztucznie), w każdym z nich wskazali trzy najważniejsze wskazówki.

Obszar 1. Rozumieć innych – wdzięczność

Słuchaj i obserwuj – skoncentruj całą uwagę na rozmówcy, okaż zainteresowanie, staraj się odczytać język ciała rozmówcy.

Wyjaśniaj znaczenie – zadawaj pytania o charakterze otwartym, parafrazuj to co usłyszałeś, reaguj na emocje.

Interpretuj zachowanie – oceniaj cele rozmówcy, określ jego typ osobowości, rozpoznaj różnice (płeć, rasa, pochodzenie, status materialny, polityka, pokolenie, religia).

Obszar 2. Jasne wyrażanie się – zrozumienie

Sprawnie przekazuj myśli – zastanów się zanim się odezwiesz (myślenie na głos się nie sprawdza), wprowadź słuchacza w temat, a na końcu podsumuj, właściwie dobieraj słowa.

Mów wprost – „podpisuj się” pod swoimi słowami, bądź konsekwentny, nie stawiaj słuchacza w niewygodnej pozycji – bo będzie się musiał bronić, a wtedy się zamknie i uzbroi, a wtedy nie pogadacie.

Włączaj słuchacza do rozmowy – wypowiadaj się jego językiem– odwołuj się do tego co o nim wiesz (doceni to), patrz przez pryzmat jego wiedzy, doświadczeń, kultury itp., dopuszczaj drugą osobę do głosu – posłuchaj, nie odpowiadaj za nią, (uwielbiamy słuchać samych siebie), potwierdzaj, że zrozumiałeś przekaz.

Obszar 3. Dbanie o własne potrzeby – szacunek

Bądź zdecydowany (asertywność) –  oddzielaj potrzeby od pragnień – priorytety, lista rzeczy do poprawienia, zajmuj stanowisko w sprawie.

Zachowuj spokój i pewność siebie – nie trać z oczu swoich celów i priorytetów – aby pod koniec rozmowy nie okazało się, że „chciałeś kupić kota, a sprzedałeś rower”, uzasadnij swoje stanowisko, ale nie przyjmuj postawy obronnej, ani postawy przepraszającej, zwracaj uwagę na swój język ciała – to oznaka wiarygodności.

Bądź nieustępliwy – przypominaj (systematyczność, powtarzanie, próba zbudowania u kogoś nawyku), proś – po prostu poproś, zachęcaj – pozytywne komunikaty (bez krytykowania), przedstawianie wizji nagrody.

Obszar 4. Wymiana opinii – rozumiesz świat

Zapraszaj innych do wyrażania opinii – bądź otwarty, dbaj o komfort wyrażającego opinię – tak aby wiedział, że ta opinia cię naprawdę interesuje, nie oceniaj, Chciałbym poznać twoje zdanie, …. Chciałbym być lepszy w … więc …. Poszerzaj krąg opiniodawców – zwłaszcza zbieraj opinie na swój temat – zdobywanie informacji zwrotnej od ważnych (mądrych, bliskich) ludzi.

Zachęcaj otoczenie do otwartości na twoje opinie – pytaj czy możesz się podzielić opinią – Czy byłbyś skłonny wysłuchać mojej opinii ………… Mogę podzielić się z tobą moimi obserwacjami/uwagami … Nie wyrokuj, ale wyraź swoje zdanie – być może nie masz racji. Znajdź dobry moment na wyrażanie uwag, zwłaszcza tych krytycznych, sprawdź jak odebrano opinię – czy odbiorca ją zrozumiał i co czuje.

Dbaj o to by twoja opinia była konstruktywna – opinia musi odnosić się do konkretnego zachowania i być skoncentrowana na jednej sprawie (ograniczona ilość informacji – koncentracja). Wyrażaj opinię, która coś poprawi, coś zmieni, a nie zaznaczy twoje istnienie i twoją umiejętność mówienia. Wskazówki i sugestie z twojej strony powinny być: konkretne, realistyczne, pozytywne, taktowne.

Obszar 5. Wywieranie wpływu – docenienie

Nawiązuj porozumienie z daną osobą – oferuj wiedzę i doświadczenie – mam coś dla ciebie, identyfikuj się z drugą osobą – ja też to przeszedłem, wyrażaj podziw (szczery) – podziwiam cię, poznawaj problemy i doświadczenia drugiej osoby – interesujesz mnie.

Przyglądaj się potrzebom – obserwuj zachowanie (analizuj, a potem działaj), zadaj właściwe pytania (kto pyta nie błądzi, najpierw pytaj: co? a potem: dla czego?), prowokuj reakcje – co o tym sądzisz?, odpowiada Ci to?, czy choć trochę ci pomogłem?, jak ci się podoba moja sugestia?

Twórz przekonującą prezentację – ograniczaj opór, kropla drąży skałę, poproś o coś małego, wtedy człowiek nie odmówi tak powstanie relacja, a potem drążysz dalej (tzw. metoda włożenia stopy w drzwi). Staraj się zaciekawić – pokaż ludziom korzyści, (najczęściej słuchana stacja radiowa WI FM What is in It For Me? – co ja z tego będę miał).

Obszar 6. Rozwiązywanie konfliktów – zaufanie

Twórz klimat obopólnego dobra (WIN-WIN)– mierz się z konfliktem, weź byka za rogi: Nie zgadzamy się w …. Mamy problem z ……, Nie możemy się dogadać w …………….

Konflikty wg. Lebenduma (1998) dotyczą: faktów i danych (łatwo rozwiązać), sposobów i metod (zwykle kompromis jest rozwiązaniem), celów i priorytetów (czasami udaje się znaleźć rozwiązanie), wartości (tu praktycznie nie ma rozwiązania – trzeba stworzyć protokół rozbieżności).

Przyjmuj pozytywna postawę – twoje podejście może być: KONFRONTACYJNE (bierzesz byka za rogi, ale przejmujesz kontrolę), PERSFAZYJNE (bronisz stanowiska, chcesz negocjować), PODKREŚLAJĄCE CHĘĆ WSPÓŁPRACY (słuchasz, w ważnej sprawie jesteś gotowy do ugody), UNIKAJĄCE (wycofujesz się i nie mówisz co myślisz).

Sprzyjaj partnerstwu – „należy być łagodnym dla ludzi a surowym dla problemów”, empatia pomaga.

Przeszkody we współpracy: lustrzany obraz (obydwie strony czują się niesprawiedliwie potraktowane), podwójny standard (uważasz, że ty możesz więcej niż twój oponent) spolaryzowane myślenie (to co ja robię jest dobre a to co on robi jest złe), samospełniająca się przepowiednia (twoje działania obronne, automatycznie powodują wrogie nastawienie drugiej strony).

Wydobywaj na powierzchnię rzeczywisty przedmiot sporu – skupiaj się na interesach stron konfliktu, ustal własne cele – jaki ja mam interes i co chcę osiągnąć, staraj się poznać i zrozumieć sytuację drugiej strony – dlaczego zależy jej właśnie na tym konkretnym rozwiązaniu. Czego oczekujesz? Co cię niepokoi?, Co byś zrobił na moim miejscu?

Staraj się znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące wszystkich zainteresowanych – szukaj opcji WIN – WIN (dodajcie pomysły, nie oceniajcie! – oceńcie rozwiązania – wybierzcie optymalne dla obydwu stron, opracowuj wspólny plan – jak wdrożyć wybrane rozwiązanie jakie są role: twoja i drugiej strony, opracuj strategię (plan B) na wypadek, gdy coś pójdzie nie tak.

Obszar 7. Gracz zespołowy – nagrody

Przyłączaj się do innych – obserwuj co dziej się w grupie, zarówno w zakresie treści, zadań, podziału obowiązków i odpowiedzialności, ale i atmosfery, utartych praktyk itp. Uzupełniaj braki w grupie – z obserwacji wiesz – czego brakuje, gdzie można pomóc. Buduj klimat dialogu – każdy ma prawo wyrazić swoją opinię, uwaga na dominujące osobowości.

Sprzyjaj pracy zespołowej – promuj wspólną wizję zespołu – angażowanie zespołu w tworzenie misji, strategii, co najmniej w wyznaczanie celów operacyjnych. Zachęcaj wszystkich do udziału – aktywowanie, dyskusja w podgrupach, dobrze przygotowane spotkania, otwarty dialog. Stymuluj twórcze rozwiązywanie problemów – burza mózgów, design thinking, inne techniki heurystyczne.

Buduj konsensus – po zgromadzeniu pomysłów ogranicz ich liczbę, zacznij zawężać wybór, zostaw na stole kilka najlepszych opcji. Przeprowadź sondaż – głosowanie, spróbuj ocenić stopnie gotowości do konsensusu (A-jestem to w stanie zaakceptować, B-przyznaję, niezły plan ale nie budzi we mnie entuzjazmu, C-nie do końca się z tym zgadzam, ale nie chcę blokować rozwiązania, D-jestem absolutnie przeciwny i zrobię wszystko aby zablokować to rozwiązanie). Tym sposobem można przegłosować pomysły, jak będzie przewaga A i B to jest szansa na konsensus. Dbaj o zaangażowanie wszystkich uczestników – tu nie ma votum separatum, zapytaj każdego co zrobi aby zrealizować przyjęte założenia.

Obszar 8. „Zmiana biegów” – dobre relacje

Przyjmuj wyzwania – uznaj rzeczywistość taką jak jest – tu i teraz, nie zaprzeczaj, nie zwlekaj. Nie unikaj odpowiedzialności, proaktywność – to ty działasz i ty odpowiadasz za te działania. Stosuj wysoki standardy – trzymaj się założeń, np. nie będę rozmawiać z kimś, kto mnie obraża po raz kolejny.

Docieraj do przyczyn problemu – szacuj poziom emocjonalnej bliskości – dawaj wsparcie, inicjuj współdziałanie, działaj razem z innymi, interesuj się, partycypacja. Trzeba odkryć siebie i odkrywać innych. Szukaj różnic w stylach postępowania – różne style zarządzania, różne profile osobowości, różne sposoby uczenia się (wzrokowiec – obserwator, słuchowiec – wymiana zdań, kinestetyk – działanie). Obserwuj cykle zachowań – niektórzy działają w cyklach.

Postępuj inaczej niż dotychczas – sprawdzaj grunt, szukaj nowych metod działania – zaczynaj zawsze od siebie, wpływając na innych masz cztery drogi: 1) prosić o zmianę zachowania, 2) wycofać się, może samo się zmieni, 3) monitorować i monitować – informować o swoich oczekiwaniach, 4) zachęcać, tylko pozytywny przekaz.

Oceń korzyści z nowych metod postepowania – czasami to długa perspektywa, ale pamiętaj monitoring, ewaluacja i audyt to się przydaje zawsze.

Musisz się w pełni zaangażować i wierzyć w to co robisz.

W celu doskonalenia każdej z ośmiu umiejętności autorzy proponują rozwiązanie wzorowane na planie samorozwoju B. Franklina. Mianowicie, po pierwsze, diagnoza każdego z obszarów przy pomocy wspomnianej na początku ankiety. Następnie, poświęć tydzień na każdą z tych umiejętności i tylko na jej doskonaleniu koncentruj się w danym tygodniu. Po dwóch miesiącach, powtórna analiza umiejętności i dalsza praca nad najsłabszymi obszarami.

Jeśli w każdym ze wskazanych ośmiu obszarów twoje kompetencje będą zadowalające autorzy są przekonani, że zaspokoisz najważniejsze potrzeby, oczywiście z tych potrzeb ze szczytu piramidy.

Po pierwsze będziesz odczuwał wdzięczność, dzięki rozumieniu innych, po drugie będziesz rozumiany bo się wyrażasz jasno, po trzecie, dbasz o własne potrzeby czym budujesz szacunek do siebie, po czwarte, wymiana opinii z innymi sprawia, że rozumiesz świat, po piąte, wywierasz wpływ na innych, a oni cię doceniają, po szóste, potrafisz rozwiązywać konflikty więc ludzie ci ufają, po siódme jesteś potrzeby w zespole i po ósme potrafisz być elastyczny, dostosowywać się do nowych warunków co sprawia, że masz dobre relacje z otoczeniem.

Bardzo „po amerykańsku” wyłożona idea. Można dyskutować z lekko oświeconym tonem autorów, jednak przyznać należy, że udało się im dokonać ekstraktu kluczowych elementów związanych z procesem komunikacji, czy nawet szerzej relacji międzyludzkich.

Większość tych wskazówek, jest nam intuicyjnie bliska lub odkryliśmy je sami przez doświadczenie. W książce są jednak uporządkowane w spójną całość, dzięki której doskonale widać ich uzupełniający się charakter. Prostota tej koncepcji i wiele odniesień do codziennego życia, przekonują o jej użyteczności.

Benjamin Franklin (1706 – 1790) współautor deklaracji niepodległości oraz amerykańskiej konstytucji, drukarz, pisarz, publicysta, polityk, filozof i wynalazca (m.in.: piorunochron, okulary dwuogniskowe, podobno fotel bujany i płetwy to też jego zasługa), odkrył prąd morski Golfsztrom, wprowadził pojęcie elektryczności dodatniej i ujemnej.

To facet uwieczniony na studolarówce – banknocie obiegowym o największym nominale – to coś znaczy. Franklin to także ojciec samodoskonalenia, świadomego samorozwoju traktowanego jako życiowa filozofia, do tego zaopatrzona w konkretne narzędzia i wskazówki.

Przy lekturze nie możemy zapomnieć, że Żywot własny – to książka, która powstała w 1771 roku – 250 lat temu. Tym bardziej zaskakuje aktualność wielu obserwacji i przemyśleń autora.

Urodzony w Bostonie w rodzinie, która przybyła z Anglii. Jego ojciec miał siedmioro dzieci z pierwszą żoną i dziesięcioro z drugą. Benjamin był piętnastym dzieckiem i najmłodszym synem. Jedno z jego pierwszych wspomnień to: „miałem gorliwość do nauki czytania”.

Pomiędzy 10 a 12 rokiem życia pracuje u ojca przy produkcji mydła i świec, uczy się tam rzemieślniczej, fizycznej, technicznej roboty. Wszystko co udaje mu się zarobić przeznacza na zakup książek. Jako dwunastolatek zaczyna pracę w drukarni swojego brata. Z czasem pisze także pierwsze artykuły.

Szuka informacji zwrotnej – oceny swoich działań – kiedy ociec przypadkiem przeczytał jego list pisany do kolegi i skrytykował styl, wtedy Franklin zaczął wzorować się na konkretnych artykułach z gazet. Czytał, pisał treść swoimi słowami, potem oceniał swój styl – po prostu ćwiczył. Szybko też odkrył, że pisząc coś – tekst musi „odleżeć co swoje” – tzn. pisał artykuł i wracał do niego dopiero po kilku dniach, poprawiał i ostatecznie redagował – nazywał to „metodą porządkowania myśli”.

Po studiowaniu Sokratesa odkrywa, że w dyskusji używanie słów typu: „z pewnością”, „bez wątpienia” jest niebezpieczne. Znacznie lepiej sprawdzają się wyrażenia: „mam wrażenie”, „skłonny jestem myśleć”. Zauważył, że trudno przekonać ludzi dogmatycznym i niecierpiącym sprzeciwu tonem, lepiej zachęcić ich do myślenia i pozwolić im odkryć coś samym lub razem z tobą. Poza tym, nikt nie lubi wszystkowiedzących. Co więcej, jeśli masz taką postawę to mądrzy ludzie nie będą się z Tobą dzielić wiedzą – bo wiesz już przecież wszystko.

Uczenie się jest jego najważniejszym paradygmatem, także uczenie ludzi – społeczeństwa, bo to przekłada się według niego na dobrobyt. Poza swoim rozwojem, który traktuje wręcz obsesyjnie, angażuje się w wiele działań, które nazwać można edukacyjnymi. Był m. in. jednym z założycieli Uniwersytetu Filadelfijskiego. Cytuje trafne stwierdzenie Pope’a (1688-1744): „tak ucz ludzi jakbyś nie uczył ich wcale. Lecz przypominał rzeczy znane doskonale”.

Mój ulubiony cytat z Pope dotyczy administracji: „O rządów kształty głupcy niech się sporzą, Kto ma rację, Najlepszy ten, Kto najlepszą ma administrację”.

Jego życie to nie tylko pasmo sukcesów, wiele miejsca poświęca na analizę porażek (modne dziś black box thinking). Opisuje swoje błędy życiowe, ale zawsze w aspekcie tego – czego się z nich nauczył. Sukcesy zresztą analizuje podobnie – nie koncentruje się na osiągnięciach, ale na doświadczeniach, które zdobył.

Zrzeszył swoich znajomych tworząc klub wzajemnego doskonalenia się (The Junto). Panowie stawiali sobie pytania i w kolejnym tygodniu rozmawiali na te tematy. Uczyli się tym sposobem dyskutować. Było w nim 12 osób, bo uznali, że przy takiej liczbie te spotkania będą sensowne. Wielu członków chciało jednak wprowadzić do klubu swoich przyjaciół. Franklin zaproponował, aby każdy z nich dodatkowo utworzył swój klub. Wtedy zapewni się przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi klubami – swoistą dyfuzję wiedzy. Dziś nazwalibyśmy to pewnie sieciowaniem. Klub Franklina działał prawie 40 lat. A kluby zbudowane na tym pomyśle istnieją do dziś.

W Żywocie własnym znajdziemy także, bardzo rzeczowe informacje podane w bezpośredni sposób. Oto przykład: „Tymczasem trudne do opanowania namiętności młodego wieku skłaniały mnie często do przygód z kobietami złego prowadzenia, które zdarzyło mi się spotkać. Pociągało to za sobą wydatki i wielkie niewygody, ponadto zaś ciągłe niebezpieczeństwo dla zdrowia, czego najbardziej się obawiałem, a którego uniknąłem tylko dzięki wielkiemu szczęściu.” I w tym przypadku autor relacjonuje jak rozwiązał ów problem.

Był do tego stopnia self made man, że gdy odkrył, iż kazania w kościele nie mają dla niego żadnej wartości, ułożył swoją modlitwę (a nawet mini liturgię) i ją praktykował (z pełną świadomością, że ociera się to o bluźnierstwo). Do kościoła przestał chadzać.

Wracając statkiem z Londynu (miał sporo wolnego czasu) jako dwudziestokilkulatek był na tyle dojrzały, że opracował swój program rozwojowy. Bazując na biografiach wielkich ludzi wyodrębnił 13 cnót, które powinny mu przyświecać.

1 Umiar (Temperance) – „Nie jedz do otępienia, nie pij do podniecenia.”

2 Milczenie (Silence) – „Mów tylko to, co może przynieść pożytek innym lub tobie, unikaj próżnej rozmowy.”

3 Ład (Order) – „Niech wszystkie twoje rzeczy mają swoje miejsce; niech wszystkiego twoje sprawy mają swój czas.”

4 Postanowienie (Resolution) – „Postanów sobie czynić, co powinieneś; czyń bez zawodu to, coś postanowił sobie.”

5 Oszczędność (Frugality) – „Nie czyń wydatków, chyba dla dobra innych lub swego, to znaczy nic nie marnotraw.”

6 Pracowitość (Industry) – „Nie trać nigdy czasu; bądź zawsze zajęty czymś pożytecznym; unikaj wszelkich niepotrzebnych działań.”

7 Szczerość (Sincerity) – „Nie uciekaj się do krzywdzącego oszustwa; myśl niewinnie i sprawiedliwie, a kiedy mówisz, mów podobnie.”

8 Sprawiedliwość (Justice) – „Nie krzywdź nikogo wyrządzając mu zło lub pozbawiając pożytków, jakie mu się od ciebie należą.”

9 Powściągliwość (Moderation) – „Unikaj krańcowości; nie odczuwaj krzywd w tym stopniu, jak twoim zdaniem na to zasługują.”

10 Czystość (Cleanliness) – „Nie pozwalaj na żadną nieczystość ciała, odzieży czy mieszkania.”

11 Spokój (Tranquillity) – „Niech ci nie zmącają umysłu drobnostki lub też zdarzenia pospolite i nieuchronne.”

12 Surowość cielesna (Chastity) – „Rzadko używaj płci, tylko dla zdrowia albo potomstwa, nigdy do otępienia, osłabienia lub szkody w twoim czy cudzym spokoju i opinii.”

13 Pokora (Humility) – „Naśladuj Jezusa i Sokratesa.”

Cnoty Franklina, których interpretację pozostawiam indywidualnej pracy, to połowa jego „systemu”. Druga, równie ważna połowa, to narzędzie, które pozwala wykształcić i rozwijać te 13 cnót (dobrych nawyków) – czyli klasyka samodoskonalenia.

Po pierwsze, Franklin ułożył cnoty w taki sposób, że te początkowe, gdy już stały się nawykami, ułatwiały pracę nad kolejnymi. Umiar zapewniał jasność umysłu (konieczną do uczenia się). Milczenie to inaczej słuchanie, a słuchanie pozwala nauczyć się czegoś od innych. Wiedza i doświadczenie to zasoby, dzięki którym znaczni łatwiej zaprowadzić ład w głowie ale także w otoczeniu itd.

Po drugie, koncentracja na jednej rzeczy. W danym tygodniu skupiał się tylko na rozwijaniu jednej cnoty – metoda małych zmian (drobnych kroków). Cały cykl obejmował 13 tygodni i powtarzał go cztery razy w roku.

Po trzecie, systematyczne monitorowanie swoich postępów. Franklin opracował tabelkę, dla każdej z cnót na poszczególne tygodnie i na nich zaznaczał „swoje grzechy” przeciwko tym cnotom.

Po czwarte, cel. U niego było to wyeliminowanie „grzechów”.

Po piąte, regularność, wytrwałość i kluczowa rzecz w budowaniu nawyków – powtórzenia. On po prostu robił to cały czas – ćwiczył.

Co ciekawe, początkowo było to 12 cnót – autor jednak (jak zwykle) szukając informacji zwrotnej o sobie, przepytał znajomego i dowiedział się, że ludzie przypisują mu pychę. Stąd też dodał trzynastą cnotę – pokorę, aby i w tym obszarze się doskonalić.

Kolejna rzecz, to Franklin dzieli się swoim planem dnia. Zamieszcza w nim dwa pytania. Pytanie na poranek: co dobrego dziś uczynię? Oraz pytanie na wieczór: co dobrego dzisiaj spełniłem? Plan dnia wyglądał nasępująco:

5.00 – 7.00 – wstanie, mycie, odmówienie „wszechmocna dobroć” (to jego własna modlitwa, dziś pewnie powiedzielibyśmy afirmacja), rozważenie spraw dnia i powzięcie postanowień na cały dzień, przestudiowanie tabelki z „monitoringiem cnót”. Śniadanie.

8.00 – 11.00 – praca,

12.00 – lektura lub przejrzenie rachunków

1.00 – obiad

2.00 – 5.00 – praca

6.00 – 9.00 – ułożenie rzeczy we właściwych miejscach. Kolacja, muzyka lub rozrywka albo rozmowa. Przebadanie dnia.

10.00 – 4.00 – sen

Przez większość jego działań przewija się idea współpracy: biblioteki prenumerowane, sieć klubów The Junto, Towarzystwo filozoficzne a także Związkowa Kompania Ogniowa – zrzeszająca mieszkańców, którzy pomagali sobie w razie pożaru, a wcześniej ćwiczyli i zaopatrywali się w niezbędny sprzęt. To tylko niektóre z przedsięwzięć, które organizował lub im patronował.

Jego pragmatyzm porażał – kilku stronnicowa rozprawa o sposobach zamiatania ulic w Londynie, o wyższości rynsztoka na środku ulicy nad dwom rynsztokami z boków ulicy itp. Wszystko to dobrze obrazuje jego sposób myślenia o użyteczności i o tym jak drobne rzeczy posuwają nas do przodu. Dzięki tym drobnym rzeczom, osiągał odległe cele. Na przykład, zaczyna od przekonania mieszkańców kilku domów do składki na opłacenie zamiatacza ulicy wokół placu targowego w Filadelfii, a kończy (za kilka lat) na miejskim podatku finansującym sprzątanie miasta.

Opisuje swoje poczynania wojskowe podczas wojny z Francuzami. Tam też doszukamy się ciekawych obserwacji, tym razem z zakresu zrozumienia ludzkiej psychiki, zarządzania, motywowania, zasad działania grupy.

Interesuje go wszystko, w wielodniowym rejsie do Anglii poświęca czas na zgłębienie zależności pomiędzy rozłożeniem ładunku na żaglowcu, a jego prędkością. Dobitnie podkreśla na znaczenie doświadczania i obserwacji jako metody prowadzącej do celu. Zresztą właśnie szereg doświadczeń z butelką lejdejską pozwolił mu na wynalezienie piorunochronu, a obserwacja kursów statków na odkrycie prądu zatokowego.

Na uwagę zasługuje także częste odnoszenie się autora do pieniędzy. Nie mam tu na myśli banknotów, które drukował, a nawet projektował do władz stanowych, ale pieniędzy, które zarabiał i w bardzo amerykański sposób traktował jako coś normalnego. Z jednej strony potrzebnego do czynienia dobra, a z drugiej strony jednak – swoistego wyznacznika sukcesu i miernika ludzkich poczynań.

Z ciekawych cytatów:

„Silny jest ten, kto potrafi przezwyciężyć swe szkodliwe przyzwyczajenia”.

„Szczęście nie jest rezultatem wielkich chwil, które zdarzają się rzadko, ale drobnych pozytywnych wydarzeń pojawiających się każdego dnia”.

„Szkoła doświadczenia kosztuje, ale żadna inna nie potrafi lepiej wykształcić człowieka”.

Niestety Franklin nie dokończył autobiografii, to duża strata, bez wątpienia uraczyłby nas sensownym podsumowaniem i kolejnymi samorozwojowymi radami. Zastanawiający jest fakt, że ponad 250 lat temu, ktoś opracował i wdrożył własny system rozwoju, który po bardzo drobnym odświeżeniu języka można z powodzeniem stosować dziś.

Spisując drugą część swego żywota Franklin miał już 79 lat i z perspektywy czasu ocenił swoje poczynania: „…jakkolwiek nigdy nie doszedłem do doskonałości, jaką chciałem osiągnąć, przeciwnie daleko mi było do niej, jednak już sam wysiłek uczynił mnie lepszym i szczęśliwszym człowiekiem, niż gdybym tego wcale nie próbował”.

Dwadzieścia krótkich historii o różnych aspektach zarządzania, napisanych przez psychologa S. Jarmuża oraz ekonomistę, praktyka zarządzania M. Tarasiwicza. Każda zbudowana w konwencji gromienia mitów i łamania stereotypów.

Atrakcyjna Prezentacja

Połączenie przekazu werbalnego z przekazem obrazkowym w celu zwiększenia skuteczności to jedno z istotniejszych odkryć w nauczaniu. Dziś, trudno sobie wyobrazić szkolenie, wykład, a nawet robocze spotkanie bez prezentacji i slajdów. Nie jest to jednak „cudowna” metoda, nie można zapominać o właściwej (czytaj bardzo ograniczonej) liczbie slajdów, budowie poszczególnych slajdów (mało tekstu – do 6 wierszy), zasadach wykorzystywania grafiki (forma nie może przysłonić treści) oraz o rzeczy najważniejszej, mianowicie o tym, że kluczowe znaczenie ma narracja, opowieść, którą stworzymy, a prezentacja to jedynie narzędzie wspomagające naszą historię.

Biznes Etyczny

Etyka biznesu, społeczna odpowiedzialność biznesu – to nie tylko moda ostatnich lat, której celem była zmiana wizerunku bezwzględnych rynkowych rekinów na społecznie zaangażowane i przyjazne wieloryby. Badania dowodzą, że działania w tym obszarze zmieniają sposób myślenia organizacji, podnoszą standardy relacji, a w dłuższej perspektywie (o dziwo) ewidentnie przynoszą korzyści ekonomiczne.

Cele

Zarządzanie przez cele popularne od połowy XX w. dzięki P. Druckerowi, miało dwa zadania, o których powinniśmy pamiętać do dziś. Pierwsze to zwiększenie autonomii poszczególnych komórek (zespołów) w organizacji. Drugie to przełożenie wizji i strategii firmy na cele operacyjne. Najprawdopodobniej, od lat 80, najpopularniejszy slajdy w prezentacjach o zarządzaniu, mówi o tym, że cele muszą być SMART (Simple, czyli proste i konkretne – nie budzące wątpliwości, Measurable, czyli mierzalne – istnieją mierniki, które pozwolą określić stopień ich realizacji, Ambitious, czyli ambitne, Realistic, czyli realne – jego osiągnięcie jest możliwe przez daną organizację w danych warunkach, Time defined, czyli wyznaczono okres, w którym zostaną zrealizowane).

Autorzy, korzystając z przykładów, wskazują jak istotne znaczenie ma zdefiniowanie celu i jak mocno determinuje on działania organizacji. W wymiarze indywidualnym – cele to także metoda walki z prokrastynacją – mądre słowo na odkładanie rzeczy w czasie.

Decyzje grupowe i indywidualne

Mit wyższości grupowego myślenia – „co dwie głowy to nie jedna”, ta mądrość się sprawdza. Jednak amerykański psycholog I.L. Janis już w latach 70 zdefiniował pojęcie myślenia grupowego przez pryzmat zagrożenia, które niesie. „…szybki i łatwy sposób myślenia, które występuje wówczas, gdy ludzie są członkami spójnej grupy dążącej do jednomyślności, powodując w efekcie lekceważenie innych możliwych sposobów działania”.

Przejawy grupowego myślenia to: złudzenie, że grupa, której częścią jesteśmy jest nieomylna, wiara w moralną wyższość własnej grupy, to powoduje pojawienie się cenzury, a nawet autocenzury, a docelowo niezdrowej jednomyślności.

Aby przeciwdziałać temu zjawisku można wdrażać różne mechanizmy. Na przykład, w jednej z najpopularniejszych heurystyk – burzy mózgów zakłada się udział w kreowaniu pomysłów osoby zupełnie niezwiązanej z tematem (pizza man). Grupa nie może być też odizolowana – konieczny jest stały napływ informacji z zewnątrz i możliwość ciągłej konfrontacji z otoczeniem. Szef zespołu, który zauważy, że narzuca swoje zdanie innym, powinien oddać kierowanie spotkaniem komuś innemu. Generalna zasada to wykorzystanie różnorodności grupy poprzez danie wszystkim szansy na czynny udział w jej pracy.

Etapy rozwoju zespołu

Tym razem autorzy biorą na tapetę model Tuckmana (1965) obrazujący etapy życia zespołu.

Etap formowania (testowania) – odnalezienie miejsca w grupie, szukanie podobieństw i różnic, brak doświadczeń, niskie zaufanie, wyznaczanie ram, integracja wokół celu. Potrzebny lider – kierownik (dyrektywny).

Etap docierania (burzy) – próby sił i wpływów, budowanie pozycji, gra w otwarte karty, pojawia się rywalizacja, koalicje, podziały. Potrzebny lider – nauczyciel (trenerski).

Etap normowania (integracji) – wspólne działanie, każdy na swoim miejscu, umocnienie pozycji, poczucie odpowiedzialności, konformizm. Potrzebny lider – negocjator (wspierający).

Etap działania (dojrzałości) – zespół może rozwijać się jako całość, wzorce, identyfikacja z celami i z zespołem, docenienie swoich kompetencji jako wkładu w zespół. Potrzebny lider delegujący pracę (czuwający).

Dekadę później Tuckman wraz z M. Jensen dodaje do swojego modelu etap zawieszenia (uśpienia) – zespół przestaje się rozwijać, niebezpieczna rutyna, spadek motywacji, samozadowolenie, ryzyko rozpadu grupy. Potrzebny lider – odkrywca (poszukiwacz wyzwań).

Autorzy kwestionują model Tuckmana, w kontekście poprawności badania naukowego, nie przeczą jednak, że etapy i związane z nimi zachowania można obserwować w życiu zespołów. Nie występują one jednak w sposób regularny, na pewno także, nie następują po sobie, zgodnie z założeniami modelu. Dodatkowo, przytoczone zostają cztery zjawiska związane z zespołami, które negatywnie wpływają na pracę grupową:

Samospełniająca się przepowiednia – fałszywe przekonanie o drugim człowieku może doprowadzić do potwierdzenia się tego przekonania. Szukamy na siłę dowodów potwierdzających naszą tezę.

Facylitacja społeczna – realizacja prostych rutynowych czynności jest efektywniejsza w grupie. Jesteśmy istotami społecznymi zatem obecność innych – to już pierwszy krok, aby nas stymulować. Z drugiej strony do trudnych zadań potrzebujemy koncentracji, spokoju – a nie pobudzenia.

Próżniactwo społeczne – jeśli wynik pracy zespołu oceniany jest tylko całościowo, a nie ocenia się indywidualnej pracy członków zespołu, to łatwo się „zadekować” w grupie. Część zespołu pracuje a cześć się markuje pracę. Konieczne jest indywidualne rozliczanie poszczególnych członków zespołu z powierzonych zadań i to przed zespołem, nie tylko przed jego liderem.

Konformizm – uleganie opinii innych i dostosowywanie się do niej. Słynny eksperyment z oceną długości trzech linii (jedna była krótsza), gdzie podstawione osoby błędnie wskazywały najkrótsza linię, a inni dawali się przekonać i również tak wskazywali. Im większa grupa – większy konformizm, podobnie im większe zagrożenie – tym większy konformizm. Wystarczy jednak jeden kontestator, jeden adwokat diabła w grupie by przywracać rozsądek.

Fenomen coachingu

To chyba jedna z lepszych definicji coachingu: „Coach wspiera rozwój swojego klienta głównie poprzez zadawanie inspirujących pytań”. Pytania uruchamiają zasoby klienta, a on sam angażuje się w znalezienie rozwiązań, to z kolei powoduje, że identyfikuje się z tymi rozwiązaniami i chce je wdrożyć. Takie proste a działa!

Guru zarządzania

Znany hutnik F.W. Taylor na początku XX w. rewolucjonizuje zarządzanie – ludzie to też maszyny, H. Ford wdraża w życie te mechanistyczne idee. Wydajność, wydajność i jeszcze raz wydajność. Lata 40 – pojawiają się badania E. Mayo, które wskazują, że aspekty psychologiczne również bezpośrednio wpływają na wydajność pracowników – lepsze wyniki osiągały zintegrowane zespoły, w których ludzie dobrze się czuli i realizowali wspólny cel. Lata 60 i 70 to nurt zarządzania systemowego, w którym organizacja to współzależne elementy – system. System, który da się przedstawić w racjonalny, czysto wręcz matematyczny, przyczynowo-skutkowy sposób.

T.L. Peters w latach 80 definiuje osiem zasad, które zrywają z tym podejściem: 1. chęć działania, 2. przebywanie blisko klienta, 3. autonomia i przedsiębiorczość, 4. wydajność dzięki ludziom, 5. aktywne zaangażowanie i kierowanie się wartościami, 6. trzymanie się swojej domeny, 7. prosta struktura, 8. nieliczna administracja. Z czasem Peters skoncentrował swoją teorię do złotego trójkąta: troska o klienta, troska o ludzi i innowacje. Mnie szczególnie imponuje promowany przez niego styl zarządzania Management By Walking Around (MBWA) oparty na częstych, bezpośrednich, nieformalnych kontaktach menadżerów z pracownikami.

Tylor, Mayo, Peters, Drucker i wielu innych to bez wątpienia guru zarządzania – jednak autorzy radzą, aby ich koncepcji nie traktować jako prawd objawionych, a inspirację i źródła wiedzy oraz doświadczeń.

Hamulce rozwoju

Mocne strony czy słabe strony, szanse czy zagrożenia – co ważniejsze. Dwie teorie rozwoju, zarówno indywidualnego jak i zespołowego, czy rozwoju całych organizacji. Jedna mówi: skoncentruj się na tym co mocne, na swoich przewagach, talentach i je rozwijaj. Druga natomiast głosi: zdiagnozuj deficyty i wzmacniaj te najsłabsze obszary. Mnie, bliższe jest to pierwsze podejście, jednak doświadczenia pokazują, że trzeba je integrować.

Intuicja

Ten rozdział to odniesienie do książki D. Khanemana „Pułapki myślenia”, którą opisałem już w moim Ex librisie.

Komunikacja niewerbalna

Słynny wykres A. Mehrabiana (1967) jest obecny chyba w każdej prezentacji na temat komunikacji. Zgodnie z nim odbieramy komunikaty w następujący sposób: 55% – to mowa ciała, 38% – ton głosu, a jedynie 7% to treść. Autorzy analizują badania Mehrabiana i dowodzą, że to również mit. Badał on przypadki – kiedy komunikat był niespójny (treść przekazu była inna niż przekaz mowy ciała) i jak wtedy jest on odbierany. Wniosek: trudno oszukać mowę ciała i ton głosu, treścią można łatwo manipulować.

Autorzy przestrzegają także, przed zbyt prostą interpretacją mowy ciała, „urokami” programowania neurolingwistycznego (NLP), błędem znaczenia (te same gesty mogą mieć różne znaczenie dla różnych osób), różnicami kulturowymi, czy nawet różnicami płci.

Z mojego punku widzenia: mowa ciała prawdę ci powie, dlaczego – bo to najstarszy sposób komunikacji, najprawdopodobniej około 100 tys. lat starszy od mowy. Zatem nasze uwarunkowanie genetyczne jest tutaj bardzo, bardzo mocne.

Lider

Czy podział na liderów (thinkers) i menadżerów (doers) tak często dziś prezentowany ma sens? Czy gloryfikacja lidera, który: jest sobą, ma wizję, robi właściwe rzeczy, wytycza drogę, szuka zmian, jest kreatywnym innowatorem i wzorem do naśladowania – jest zasadna? Czy menadżer, który pełni tylko rolę, robi rzeczy właściwie jak dobry rzemieślnik, podąża wytyczoną drogą, dąży do zachowania równowagi, jest przezorny, jest proceduralistą, naśladuje innych – może odnieść sukces? Czy taki menadżer może poprowadzić organizację do sukcesu?

Autorzy szukają odpowiedzi na te pytania u podstaw problemu, tzn. analizują czy podział lider – menadżer, jest prawdziwy i czy nie jest tylko akademicka konstrukcją, dobrze prezentującą się na papierze. Opublikowane w 2013 roku wyniki badań Collins i Hansen wskazują trzy cech skutecznych liderów. Są to konsekwencja – „fanatyczna dyscyplina”, empiryczna kreatywność oraz „skłonność do szukania dziury w całym”. Nie są to, jak widać, cechy które przypisalibyśmy wizjonerskim liderom.

Motywowanie pracowników

Autorzy szczegółowo prezentują koncepcję Daciego i Ryana (2006), zbliżoną do koncepcji motywacji 3.0 Pinka. Najniższy poziom motywacji to motywacja zewnętrzna (motywują mnie zewnętrzne czynniki, np. pieniądze, władza, lęk). Natomiast, najwyższy poziom – to motywacja wewnętrzna (chcę coś zrobić bo sama praca podoba mi się, po prostu mam na to ochotę). Poziom zaspokojenie trzech zasadniczych potrzeb ludzkich determinuje poziom motywacji. Pierwsza potrzeba, to dobre relacje z ludźmi – człowiek istota społeczna. Menadżer powinien budować atmosferę zaufania i szacunku w pracy. Druga, to potrzeba kompetencji – każdy chce być w czymś dobry, rola szefa to stworzenie warunków do doskonalenia się pracowników i zapewnienie informacji zwrotnych o dobrych efektach pracy. Trzecia, to potrzeba autonomii, im więcej mogę (zadania, odpowiedzialność, decyzję) tym więcej chcę robić. Szefowie powinni angażować pracowników w zarządzanie, a docelowo delegować im coraz więcej zadań, odpowiedzialności i co najważniejsze, możliwości decydowania.

Nowa kategoria menadżerów

Najłatwiej menadżerów ocenić biorąc pod uwagę ich nastawienie: na relację lub na zadania. Blake i Mouton proponują podział na następujące style: demokratyczny, przywódczy, zrównoważony, bierny i autokratyczny. R. Likert wyróżnia menadżerów: autorytarny eksploatujący, autorytarny protekcjonalny, konsultujący i uczestniczący.

Autorzy kwestionują te jednoznaczne podziały, argumentując to bezwzględną statystyką, która mówi, że u przeciętnego menadżera te cechy (orientacja na ludzi i orientacja na zadania) występują na przeciętnym poziomie. W zamian proponują dużo głębszą analizę za H. Mintzbergiem, który bada cechy i aktywności menadżerów na trzech poziomach: zespołu, organizacji i rynku rozumianego jako otoczenie organizacji. W jej wyniku, wyodrębniono sześć typów menadżerów, o przewrotnych nazwach:

Menadżer zrównoważony – interesuje go każdy poziom.

Menadżer nieuchwytny – interesuje go rynek, organizacja, ale własny zespół już nie.

Menadżer awaryjny – taki menadżer „z łapanki”, który np. był świetnym szeregowym pracownikiem.

Menadżer dopingujący – jego doświadczenie rynkowe pomaga w zdobyciu doświadczenia i autorytetu na poziomie zespołu.

Menadżer karierowicz – interesuje go tylko kariera w ramach organizacji, kolejne szczeble awansu.

Menadżer metafizyczny – postrzega organizację lub zespół jako odrębny świat, nie interesuje go otoczenie. W wersji ekstremalnej sam dla siebie stanowi świat, a wtedy nie interesują go nawet najbliżsi współpracownicy.

Osobowość w zarządzaniu

Wiedza o cechach naszej osobowości oraz cechach osobowości ludzi, z którymi pracujemy pozwala lepiej i szybciej poznać i zrozumieć: specyfikę komunikacji, sposoby podejmowania decyzji, wartości wnoszone do zespołu, oczekiwania wobec zespołu, motywatory i demotywatory, preferowane style zarządzania itp. Dodatkowo, wysoka samoświadomość pozwala kształtować swoje zachowania w relacjach z innymi. Teoretycznie brzmi przekonywująco, jednak autorzy przestrzegają, że testy mogą działać jak horoskop. Zaczynamy w nie wierzyć i zachowywać się adekwatnie do ich wyników.

Hipokrates wyróżnił cztery soki w ludzkim organizmie, wpływające na stan zdrowia i usposobienie: krew (łac. sanguis), żółć (gr. chole), czarna żółć (gr. mélanos + chole) i flegma (gr. phlegma). Tym sposobem mamy: sangwinika, choleryka, melancholika i flegmatyka. Z odrobinę bardziej aktualnych narzędzi omawiają między innymi test Myers-Briggs (MBTI). Bazuje on na koncepcji C.G. Junga i bada następujące obszary: ekstrawersja i introwersja, poznanie i intuicja, myślenie i odczuwanie oraz osądzanie i obserwacja.

Z przymrużeniem oka odnoszą się też do komercyjnych wynalazków takich jak model Insights Discovery, który osobowości dzieli na: chłodny niebieski, ognisty czerwony, słoneczny żółty i kojący zielony.

Najwyżej autorzy oceniają test NEO-FFI tzw. Wielka Piątka. Jest to test autorstwa P. Costy i R. McCrea, który obejmuje 5 czynników osobowości tj.: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenia, ugodowość, sumienność. Powyższe cechy są stosunkowo stałe, uniwersalne (tj. niezależne od płci, rasy, kultury) i w dużym stopniu przekazywane genetycznie.

Testy osobowości, testy ról zespołowych to narzędzia, które jedynie pomagają określić dominujące, typowe cechy. Mogą służyć jako wskazanie mocnych stron lub obszarów do doskonalenia, nie można ich jednak nigdy traktować jako narzędzia oceny.

Planowanie

Czy świat to ściśle deterministyczny układ, w którym każde zjawisko ma swoją przyczynę i swój skutek? Czy da się opisać te zależności układem równań? Czy efekt motyla zniweczy ten subtelny układ równań? Jak ma się do tego świat biznesu, organizacji, zespołów ludzi, zarzadzania, konkurencji?

Autorzy odnoszą się do dwóch poziomów planowania – aspektów twardych i miękkich. Aspekty twarde, to planowanie kosztów, poziomu sprzedaży, przepływów finansowych. Aspekty miękkie, to kwestie psychologiczne i socjologiczne. Tu na pierwszy plan wysuwa się motywująca funkcja planowania. Zaplanowanie działań (wskazanie ścieżki do celu) zaspokaja potrzebę sensowności naszych aktywności. Dodatkowo ułatwia integracje wokół celu. Kolejna funkcja to wizerunek naszej organizacji (public relations) – dzięki wizji, strategii, misji, planom operacyjnym itp. organizacja jest wiarygodna, profesjonalna, uporządkowana i dobrze zarządzana w oczach otoczenia.

Autorzy dowodzą, że w świecie VUCA długookresowe i szczegółowe planowanie jest obarczone błędem, aby zminimalizować jego negatywne skutki warto pamiętać o podstawowych zasadach.

• plany nawet te najlepsze, trzeba aktualizować, a czasami wywracać do góry nogami,
• szkoda czasu na szczegóły, plan z definicji powinien być ogólny,
• narzędzia adaptacji, reagowania na zmiany, są równie ważne jak planowanie i muszą być wprowadzone do kultury organizacyjnej,
• planowanie to domena całej organizacji, a nie szefów lub nie daj Boże, tylko wynajętych doradców – planistów,
• miękkie aspekty planowania są równie ważne jak te twarde (policzalne).

Role zespołowe

Teoria ról zespołowych M. Belbina zakłada, że ludzie pracujący w grupie zachowują się w zróżnicowany sposób, w trzech aspektach: nastawienia na zadania, nastawienia na ludzi i nastawienia na procedury. Pozwala to na wyróżnienie dziewięciu ról zespołowych, z których każda ma swoje znaczenie dla zespołu.

• nastawione na realizację zadań: lokomotywa – dynamiczna i ambitna; realizator – pracowity i konsekwentny; skrupulatny wykonawca – precyzyjny i pilny.
• zorientowane na ludzi: koordynator – intuicyjny i poważny; dusza zespołu – spokojna i bezkonfliktowa; poszukiwacz źródeł – optymistyczny i pomysłowy.
• zorientowane na procedury: krytyk wartościujący – wnikliwy i analityczny; kreator – innowacyjny i samodzielny; specjalista – profesjonalny i badający.

To, jakie osoby są w zespole, tzn. jakie cechy są reprezentowane, wpływa na jego efektywność. Belbin opracował narzędzie w postaci testu, które pozwala szybko określić preferowane przez ludzi role zespołowe. W ocenia autorów, narzędzie Belbina ma wady metodologiczne, co więcej może dziać w stosunku do części osób jako samospełniająca się przepowiednia. Skoro test wskazał, że jestem duszą zespołu – to będę stuprocentową duszą zespołu. Pomimo tego, koncepcja Belbina zwraca uwagę na znaczenie naturalnych predyspozycji pracowników i różnorodność ich zachowań, zwiększa wrażliwość menadżerów. Może także stanowić diagnozę, a później narzędzie monitoringu i ewaluacji w procesie rozwijania pożądanych zachowań pracowników.

Strategia

Jakoś rozdział o strategii nie trafił u mnie na podatny grunt.

Talent

Tak, ludzie mają talenty, mają ponadprzeciętne zdolności, mają to coś. Wysoki poziom inteligencji, także inteligencji emocjonalnej i inteligencji społecznej – to także talenty, które pomagają w życiu zawodowym. Autorzy jednak wyraźnie wskazują, że równie ważna jak talent jest praca nad jego rozwijaniem. Co więcej podają idealny przepis K.A. Ericssona – tzw. regułę 10 lat. Wystarczy ćwiczyć przez 4 godziny dziennie, przez 10 lat, aby zostać mistrzem praktycznie w każdej dziedzinie, a potem ćwiczyć dalej. aby mistrzowskie umiejętności nie zanikły. (Jako antyteza tego podejścia – od razu przychodzi my na myśl refren piosenki Piotra Bukartyka, Luz i zapał: „Lepiej się wstydzić przez pięć minut, niż przez dwa tygodnie ćwiczyć”).

Co jest jednak najważniejsze – to rola menadżerów w rozwijaniu talentów pracowników. Talent to potencjał, a nawet największy potencjał nic nie zdziała jeśli ktoś go nie wesprze, nie uruchomi i nie wykorzysta (w dobrym tego słowa znaczeniu).

Wyższość praktyki nad teorią

Jestem wielkim zwolennikiem uczenia się przez doświadczenie. Cykl Kolba (1984) doświadczenie – refleksja – generalizacja – działanie – to dla mnie kwintesencja uczenia się, a zwłaszcza uczenia się organizacji.

Autorzy prezentują sposób myślenia, który przewijał się przez całą książkę, mianowicie co daje nam prawo do wyciągania wniosków i tworzenia w oparciu o nie koncepcji, czy zasad. Omawiają ryzyko bezkrytycznej wiary w swoje przekonania, subiektywne odczucia, szukania potwierdzenia słuszności przyjętej hipotezy, a nie dowodów na jej podważenie oraz innych błędów poznawczych. Dodatkowo odnoszą się do pułapki korelacji (współwystępowania) zjawisk, która jest wielokrotnie, na wyrost, łączona z zależnością przyczynowo-skutkową. Ten rozdział to hołd dla myślenia krytycznego, szacunku dla dowodów i generalnie pokory badacza.

W administracji nazywa się to polityką oparta na dowodach, czyli wykorzystanie dostępnej wiedzy (pozyskanej metodami naukowymi) do programowania, realizacji, monitorowania i oceny polityk publicznych, tak aby zapewnić ich skuteczność i efektywność.

Zarządzanie błędami

Z mądrości ludowych: „trzeba się uczyć na błędach i to najlepiej cudzych”. Myśl ta jednak rzadko jest wdrażana w życie. Nasze wychowanie, system edukacji sprawiają, że błędy to coś złego – ideologia sukcesu jest znacznie silniejsza. A gdyby tak zmienić nastawienie i trzymać się takich zasad: błędy są nieuniknione, spodziewaj się ich i bądź przygotowany, popełniaj błędy (zwłaszcza w procesie uczenia się) – szybciej się nauczysz, twój nauczyciel będzie zadowolony z twojego błędu (!?), eksperymentuj. Czy to (mądra nazwa to „trening zarządzania błędami”) zadziała. Mnie przekonuje jedno doświadczenie znane mi z autopsji. Kiedy muszę użyć w excelu jakiejś nowej (dla mnie nowej) funkcjonalności, formuły i zapytam kogoś jak to zrobić, to zrobię, ale po tygodniu zapomnę. Jeśli jednak się uprę, poświęcę czas i dojdę do tego sam – metodą prób i błędów, to zapamiętuję i to na długo.

Do każdego z 20 powyżej opisanych rozdziałów zastała załączona bardzo bogata bibliografia – praktycznie tylko anglojęzyczna i w miarę współczesna literatura, co świetnie świadczy o aktualności prezentowanych informacji. Po drugie, rzetelny warsztat naukowy emanuje wręcz z książki, część mitów zostaje obalona w oparciu o nowe wyniki badań lub zakwestionowanie jakości dotychczasowych badań.

Najważniejsza wartość tej publikacji to analiza przez pryzmat doświadczeń dwóch panów doktorów, psychologa i ekonomisty, którzy mają doświadczenie trenerskie. Widać jak te dwa punkty widzenia się uzupełniają i kreują wartość dodaną.

Przy tej książce napracowałem się, moje notatki są dokładne, bo chcę jak najwięcej zapamiętać i zrozumieć, z tego co przeczytałem, a notatki w tym pomagają. Na 260 stronach autorzy poruszyli kluczowe tematy związane z zarządzaniem – polecam lekturę każdemu menadżerowi. To nie biblia zarządzania – bo w takowe nie wierzę – ale to doskonały przyczynek do refleksji nad wieloma zarządczymi i ludzkimi tematami. A odniesienia do literatury dają możliwość głębszych studiów.

Chris Lowney (1958) – Amerykanin, przez kilka lat swojej młodości był jezuitą, potem porzucił habit i rozpoczął karierę menadżera, m.in. przez kilkanaście lat pracował w banku JP Morgan. Autor książki „Heroiczne przywództwo” i kilku innych, z obszaru przywództwa, zarządzania i samorozwoju.

W książce „Stać cię na więcej” na 140 stronach Lowney podaje receptę na dobre życie. Przepis, który opracował w oparciu o własne doświadczenia jako zabezpieczenie przed światem VUCA. Akronim zaczerpnięty od armii USA i bardzo popularny w dzisiejszym zarządzaniu – oznacza, że decyzje są podejmowane w najgorszych, możliwych warunkach: zmienności (volatility), niepewności (uncertainty), złożoności (complexity) i niejednoznaczności (ambiguity).

Autor zaczyna oczywiście od roli celów i priorytetów, następnie odnosząc się do konkretnych historii, niczym przypowieści, opisuje 10 nawyków dobrego życia. Każdy z rozdziałów kończy praktycznymi wskazówkami – jak wdrożyć w życie te pomysły, lub chociażby jak dokonać refleksji w tych obszarach. Nawyki dobrego życia:

1. Wskazuj drogę.

Każdy z nas jest liderem i ma znaczący wpływ na swoje otoczenie (czasami to tylko rodzina i znajomi, a czasami całe organizacje, środowiska, a nawet społeczeństwa). Świadomość tego, że „świecimy przykładem” powinna nam pomagać i jednocześnie nas motywować.

1. Każdego dnia angażuj się całym sercem.

Dobrze pojęta ambicja, pokonywanie ograniczeń, ale własnych ograniczeń i konkurowanie z samym sobą. Pokłady naszej energii, inwencji i kreatywności są praktycznie nieograniczone, wystarczy do nich sięgać. Brzmi to prosto, ale wymaga ciężkiej pracy.

III. Nie ścigaj się, żeby wygrać. Dołącz do wyścigu ludzkości.

„…czy jestem na ziemi po to, by wnieść swój wkład w szczytny cel, czy też po to, aby ścigać się z innymi?” – to trudne pytanie. Oczywiście porównywanie się z innymi jest wpisane w nasz kod genetyczny, autor uświadamia jednak ile szkody (wyłącznie nam samym) wyrządza ten sposób myślenia.

1. Oddaj komuś swoje buty.

Nic tak skutecznie nie zwiększa poziomu szczęścia jak pomaganie innym. Potrzeby: relacji społecznych, akceptacji, czy samorealizacji spełniają się podczas robienia czegoś dla ludzi, dzielenia się. Ta pomoc może mieć wiele form: od oddania komuś swoich butów, poprzez przyjaźń, aż do dzielenia się swoją wiedzą.

1. Wypędź wewnętrzne demony. Zrób miejsce dla tego co się naprawdę liczy.

Demony – brzmi złowrogo, jednak chodzi tu o pozornie niegroźne demony: strach przez zmianami i związanym z nimi ryzykiem, nawyki ograniczające nasz potencjał, przyzwyczajenia, bagaż spowalniający nas w drodze, ale także pycha, czy presja otoczenia. Tak, to tylko pozory – przywołane demony determinują nasze życie, ograniczają wolność, dopiero, gdy się ich pozbędziemy jesteśmy w stanie iść do przodu.

1. Zmień swój zakątek świata.

Słonia da się zjeść – ale tylko po kawałku, świat da się zmienić – ale tylko małymi krokami. Mój dziadek zwykł mawiać, jak coś robisz (nie ważne co) to zrób to dobrze, bo nie ma nic gorszego od dziadostwa. Zmienianie świata wokół siebie to misja, pamiętajmy jednak, że nasze biurko – to kawałek świata, nasi znajomi – to też część świata, ulica przed naszym domem – to też kawałek świata. Wcale nie musimy od razu rozwiązywać problemu globalnego ocieplenia, czasami wystarczy pozbierać śmieci z chodnika.

VII. Podążaj w górę i w dół zbocza. Nie ustawaj.

Porażka to droga do sukcesu, pewnie to kolejny banał, zastanówmy się jednak jaką naukę wyciągamy z porażek, o ile jesteśmy mądrzejsi, bardziej doświadczeni. O ile coś, co dziś wygląda na „koniec świata”, za tydzień okazuje się jedynie drobnym potknięciem? Świat często raczy nas plejadą przeciwności jednak zakładając, że pokonanie każdej z nich wzmacnia nas – stajemy się coraz silniejsi. Ten nawyk to nic innego jak wytrwałość w drodze do celu i świadomość, że nie idziemy idealnie prostą ścieżką.

VIII. Bądź bardziej wdzięczny.

Mój drogi sąsiad, którego mądrość życiowa jest nieoceniona, często powtarza: „kto dziękuje – ten dwa razy prosi”. Bezinteresowna wdzięczność w stosunku do ludzi i szerzej świata, albo jeszcze szerzej – do „Najwyższego” – sprawia, że jesteśmy szczęśliwsi. Dlaczego, bo nagle okazuje się, że jest setki powodów abyśmy byli wdzięczni.

1. Kontroluj to co można kontrolować. Słuchaj cichego szeptu.

Jeden z moich ulubionych cytatów: „Boże, daj mi odwagę, abym zmienił to, co zmienić mogę; siłę, abym pogodził się z tym czego zmienić nie mogę i mądrość, abym potrafił odróżnić jedno od drugiego” oddaje przesłanie autora. Sam cytat przypisywany jest wielu ludziom, jest także ideą przewodnią ruchu Anonimowych Alkoholików. Dla mnie to kwintesencja samorozwoju. Mówi o zmianie, priorytetach i wytrwałości i kolejnych krokach do przodu.

1. Odpowiedz na wołanie świata o szczęśliwych wojowników.

Świadomość, że otoczenie potrzebuje takich ludzi jak my – „szczęśliwych wojowników”, którzy wpływają na innych – dodaje energii. Sprawia, że dążymy do wyznaczonego celu.

Autor podsumowuje swoje 10 nawyków prostym narzędziem – codzienną refleksją. Korzysta tu z jezuickiego know-how. Po pierwsze, radzi aby przypomnieć sobie za co możemy być wdzięczni. Po drugie, wrócić do szerszej perspektywy, przekraczającej ostatnie kilka godzin, czyli priorytetów. Po trzecie, zastanowić się, czego nauczył nas dany dzień. Książka kończy się, rozdziałem o 24 zupełnie nowych, nienapoczętych godzinach, które czekają nas każdego dnia. Czasie, który możemy w pełni wykorzystać.

Katolickie odniesienia są w tej książce wyraźnie widoczne, np. cytaty z Biblii. Chris Lowney nie prawi jednak kazania, nie pretenduje do zaserwowania nam nowych (albo kolejnych) dziesięciu przykazań. Nie, on dzieli się swoimi doświadczeniami i obserwacjami, także historiami innych ludzi – co z nimi zrobimy to wyłącznie nasza sprawa. U niego te nawyki zadziałały.

„Stać cię na więcej” to książka o samorozwoju, o indywidualnych wyzwaniach, jednak w podsumowaniu autor zacytował afrykańskie przysłowie: „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam; jeśli chcesz zajść dalej, wędruj w grupie”. Ja odbieram to jako dobitne podkreślenie, że tych 10 nawyków dobrego życia nigdy nie jest zawieszone w próżni. Warto szukać punktów oparcia w ludziach dookoła nas.

Hannah Fry (1984) brytyjska matematyczka, udzielająca się w mediach popularyzując naukę.

„Hello Word” – to od lat ’70 stały związek frazeologiczny znany wszystkim programistom. Pierwsze zadanie, które warto zaprogramować – to zmusić komputer by powiedział, no może chociaż napisał „Hello Word”.

Autorka rozpoczyna swoją podróż przez świat zaawansowanych algorytmów od przełomowego momentu w historii (1997 r.), kiedy to komputer IBM’a Deep Blue pokonał w rozgrywce szachowej Garry’ego Kasparowa.

Kolejny ważny punkt w historii – człowiek kontra algorytmy, to zwycięstwo komputera Watson, również opracowanego przez IBM’a w teleturnieju Jeoparady (Va banque) w 2004 r.

I jak dotychczas, finalna rozgrywka – ponoć najprostsza i najtrudniejsza jednocześnie gra na świecie Go, nieprzewidywalna liczba możliwych scenariuszy. W 2017 roku AlphaGo – sztuczna inteligencja Googla – bazująca na sieci neuronowej, po okresie uczenia się (tak uczenia się), pokonuje mistrza świata w Go.

Za tymi przełomowymi wydarzeniami stoją algorytmy – procedury rozwiązywania problemów, bardzo proste procedury, bo przecież komputer rozumie tylko „0” i „1”. Autorka analizuje rolę jaką odgrywają te algorytmy w kilku obszarach naszego życia.

Brokerzy danych sprzedający w Internecie praktycznie nieskończone zasoby danych, powoli świadczą usługi na rzecz wszystkich możliwych branż. Okazuje się, że historia naszej aktywności w sieci jest dziś towarem, na którym można zarobić. A dzięki wiedzy o tej aktywności można dopasować produkt do naszych potrzeb i podsunąć nam go pod nos. Można także, wygenerować nasze potrzeby i podsuwać nam pod nos kolejne produkty i usługi, choć jeszcze chwilę temu, zupełnie ich nie potrzebowaliśmy. Można iść jeszcze dalej (i to się dzieje), mianowicie zacząć kreować nasze przekonania polityczne i podsuwać nam polityków w wyborach – ale to już chyba era post-prawdy (podwaliny demokracji zaczynają drżeć). Statystyki wskazują, że te narzędzia (np. spersonalizowane reklamy) nie mają wielkiego oddziaływania, jednak to dopiero rozwijająca się branża i wszystko w rękach specjalistów. A czasami to niewielkie oddziaływanie ma decydujące znaczenie (patrz wyniki ostatnich wyborów prezydenckich w USA). Znienawidzone unijne prawodawstwo w zakresie ochrony danych osobowych – RODO stara się zabezpieczyć obywateli przed nadużyciami w tym obszarze.

Wymiar sprawiedliwości w USA, od kilku lat wykorzystuje algorytmy. O dziwo, nie tylko w obszarze analizy danych, weryfikacji dowodów itp., ale także jako wsparcie sędziów w podejmowaniu ostatecznej decyzji. Tak, wyrok może być częściowo zależny od algorytmu komputerowego.

Z jednej strony algorytmy mogą zabezpieczyć nas przed takimi zjawiskami jak prawo Webera-Fechnera zgodnie z którym, gdy porównywane są wielkości bodźców, nasza percepcja odczytuje nie różnicę pomiędzy nimi, lecz stosunek porównywanych wielkości. Innymi słowy – bodziec musi mieć odpowiednią intensywność, abyś go zauważył. Można, na przykład, zmniejszać wagę kostki masła i do pewnego momentu nie będzie się to rzucać w oczy. Z drugiej strony to jednak przysłowiowe „bezduszne maszyny”, czy można im powierzyć decyzje jak długo ktoś będzie siedział w więzieniu?

Medycyna to kolejny obszar rozwoju algorytmów. Oczywiście ich mechaniczne wykorzystanie w narzędziach chirurgicznych, urządzeniach pomiarowych itp. to obszar eksplorowany od wielu lat. Jednak stworzenie czujników pozwalających analizować obraz rewolucjonizuje diagnostykę, badania przesiewowe itp. Nie są one wolne od błędów jednak stanowią rewolucję w wykrywalności niektórych schorzeń.

Samochody, nie nasze „normalne” samochody (które i tak są naszpikowane algorytmami), ale samochody autonomiczne. Po latach prób i błędów połączono trzy technologie: kamery, czujniki laserowe i radar. Zintegrowano je wykorzystując skomplikowane algorytmy, dopiero one pozwoliły dać samochodowi „oczy”. Z teoretycznego punktu widzenia, z pomocą przyszło twierdzenie XVIII wiecznego matematyka Bayesa o wnioskowaniu probablistycznym. To jego koncepcja sprzed 200 lat dziś staje się podstawą działania milionów urządzeń, które muszą „orientować się w przestrzeni”.

Finalnie obszar sztuki, wydawałoby się – kreacji przypisywanej talentowi, to miejsce, gdzie algorytmy także się zagnieżdżają. Z muzyką sprawa wydaje się prosta, jak stwierdził inżynier Mamoń: „mnie się podobają te melodie, które już raz słyszałem”. Zatem można korzystać z dotychczasowego dorobku i bazując na największych hitach kompilować nowe utwory – pytanie czy to nadal sztuka? Śmiem wątpić.

Nie tak dawno, głównym potencjałem algorytmu była gigantyczna (w porównaniu z człowiekiem) moc obliczeniowa. Moc, która w komplecie z dostępem do wielkich zbiorów danych, bazując na podstawach statystyki dawała potężne możliwości. Pozwalała szukać współwystępowania, czy korelacji pomiędzy zmiennymi i w oparciu o to, wnioskować o zależnościach przyczynowo-skutkowych.

Dzisiejsze algorytmy czerpią coraz więcej także z drugiego źródła – mianowicie potrafią się uczyć i to szybko. To już nie prosty program i mocny procesor, to sieci neuronowe imitujące (na razie nieudolnie, ale jednak) ludzki mózg. Nie zmienia to faktu, że nadal pozostają algorytmami opracowanym przez człowieka i teoretycznie są pod jego kontrolą.

Według autorki katastroficzny scenariusz, w którym algorytmy (sztuczna inteligencja) przejmują władze nad ziemią i pozbywają się ludzi, to raczej fiction, a nie science. Widzi ona olbrzymią szansę w utylitarnym wykorzystaniu algorytmów – to sprawne narzędzia w rękach człowieka. Ale jak uczy nas historia czasami człowiek jakoś nie panuje nad narzędziami, które ma w rękach. Zaczęło się już od siekiery u naszych przodków z epoki kamienia łupanego. Niby miła być do obróbki drewna, jednak ktoś odkrył, że można nią także „załatwić” sąsiada.

Daniel Kahneman – urodzony w 1934 roku izraelsko-amerykański psycholog i ekonomista, laureat nagrody Nobla (2002) w dziedzinie ekonomii.

Jak na noblistę przystało książka jest imponująca 667 stron i to niestety drobnym drukiem, pierwsze wrażenie – nie da się tego przeczytać – na szczęście to tylko wrażenie. Nie cierpię książek z małymi literkami, ale postanowiłem zmierzyć się z tym wyzwaniem.

To dzieło napisane w formie opowieści, opowieści o pracy autora i jego współpracownika Amosa Tverskyego, któremu autor zadedykował książkę. Jednocześnie to praca o charakterze naukowym (same przypisy stanowią 50 stron!), a warsztat naukowca z właściwym szacunkiem do źródeł, analizy danych ich triangulacji, logiki wnioskowania objawia się na każdej stronie.

Przez całą książkę przewija się motyw dwóch systemów naszego myślenia i wynikającego z niego działania. Pierwszy ten intuicyjny, drugi rozumowy. Jeden to serce, drugi to mózg. Jeden automatyczny, działający bez większego wysiłku, ale i bez większej kontroli, drugi wymagający skupienia, uwagi, wysiłku, bazujący na możliwości świadomego wyboru. Jeden szybki, drugi wolny. Jeden to wynik nakładających się latami na zapis genetyczny doświadczeń, drugi to wiedza, która pozwala analizować dane.

Autor nie gloryfikuje żadnego z nich uświadamia nam jednak tytułowe „pułapki myślenia”, w które wpadamy zawierzając wyłącznie swojej intuicji, lub sytuacje kiedy ten rozumny system nie najlepiej się sprawdza. Paradoksalnie system rozumowy, zwłaszcza wsparty technologiami informatycznymi (moc obliczeniowa) dobrze radzi sobie z analizą danych (szukaniem korelacji pomiędzy nimi, czy raczej współwystępowania) jednak poszukiwania związków przyczynowo-skutkowych to często domena intuicji.

Pierwsza część to dogłębna analiza naszego sposobu myślenia i reagowania na rzeczywistość. Książka jest pełna opisów eksperymentów psychologicznych i społecznych, które wciągają, prezentując wielokrotnie niespodziewane wyniki. Między innymi:

Eksperyment W. Mischela, kiedy to dzieciom dawano wybór: albo zjesz teraz jedno ciastko, albo go nie zjesz od razu (wykażesz się samodyscypliną – czekając) – wtedy za 15 minut dostaniesz dwa ciastka. Po piętnastu latach obserwacji okazało się, że te dzieciaki, które miały silną wolę i doczekały się drugiego ciastka – osiągały lepsze wyniki w nauce, miały wyższy iloraz inteligencji i rzadziej sięgały po narkotyki.

Efekt Florydy (J. Bergh) – dowodzący zjawiska torowania. Studentów poproszono o ułożenie czterowyrazowych zdań z rozsypanych wyrazów. Część z nich w swoich wyrazach miała słowa kojarzące się ze starością (łysy, powolny, leki, Floryda – podobno w USA Floryda kojarzy się z emeryturą), a część miała „neutralne słowa”. Następnie studenci mieli przejść długim korytarzem do kolejnej sali. Podczas przejścia przez korytarz byli monitorowani, mierzono im czas, analizowano ruch itp. Studenci, którzy chwilę wcześniej widzieli słowa związane ze starością – postarzeli się, szli znacznie wolniej, ich ruchy były ociężałe.

Wielki Brat patrzy – w pokoju socjalny na jednym z brytyjskich uniwersytetów przy stoliku z kawą i herbatą stała skarbonka, do której osoby korzystające z napojów powinny wrzucać pieniądze. Co tydzień nad stolikiem zmieniano plakaty, pierwszy rodzaj plakatów to różnego rodzaju kwiaty, drugi to plakaty przedstawiające oczy – oczy patrzące na osobę przed plakatem. Okazało się, że w tygodniach z „oczami” większość osób wrzucała coś do skarbonki, w tygodniach z „kwiatami” wpłaty spadały. Pozorny nadzór Wielkiego Brata dyscyplinował ludzi.

Kahneman z naukową precyzją pomaga nam odpowiedzieć na wiele pytań, które odnoszą się do sposobu naszego myślenia:

• „Po ile zwierząt z każdego gatunku Mojżesz zabrał do arki?” (tzw. „złudzenie Mojżeszowe” – wcale nie po jednej parze, bo to Noe zajmował się tą robotą).
• Czy czarne łabędzie istnieją (tak) i dlaczego tak trudno nam się z tym pogodzić?
• Dlaczego niektórych lubimy bardziej niż innych, nawet gdy fakty nas do tego nie uprawniają? (efekt aureoli).
• Dlaczego „Opowieść jest dobra wtedy, kiedy informacje są spójne, a nie wtedy kiedy są kompletne. Często bywa tak, że im mniej wiemy, tym łatwiej jest nam ułożyć sobie wszystko spójną całość”?
• Czy pierwsze wrażenie to prawdziwy osąd?
• Czy „efekt kotwiczenia” może wpływać na wyroki sądowe?
• Jak bardzo błędy poznawcze typu: „przesadna pewność siebie”, „efekt ram interpretacyjnych”, „ignorowanie wartości bazowej”, „prawo małych liczb” deformują nasz obraz świata?
• Dlaczego ludzie bardzo niechętnie przechodzą od ogółu do szczegółu?
• Czy prosta lista sprawdzająca Virgini Apgar z 1953 roku, zrewolucjonizowała badania noworodków i ograniczyła ich śmiertelność?
• Dlaczego algorytmy są idealnym uzupełnieniem naszej intuicji?

W drugiej części książki autor koncentruje się na naszych wyborach i prezentuje „teorię perspektywy”, która przysporzyła mu Nobla. W wyniku szeregu badań, dotyczących: zdarzeń losowych, rachunku prawdopodobieństwa, skłonności do ryzykowania w odniesieniu do wygranych i przegranych, psychologicznego postrzegania strat i zysków autor zaobserwował trzy efekty, przeczące, wydawałoby się w pełni racjonalnej, teorii użyteczności.

• Efekt pewności – preferujemy te wybory, które dają pewny zysk, nawet gdy inny wybór to większy zysk, ale niepewny. Na przykład: wolimy wygrać na pewno 100 zł, niż mieć niepewną szansę na wygranie 200 zł.
• Efekt odbicia – inaczej postrzegamy prognozę straty, niż prognozę zysków. Na przykład: wolimy wygrać na pewno 100 zł, niż mieć niepewną szansę na wygranie 200 zł., jednak wolimy zaryzykować stracenie 200 zł, niż na pewno stracić 100 zł.
• Efekt izolacji – w naturalny sposób staramy się upraszczać problemy, głównie szukając różnic pomiędzy alternatywami, a nie części wspólnych. Innymi słowy, sposób sformułowania problemu wpływa na preferowane drogi jego rozwiązania.

Efekty te, zdaniem autora, potwierdzają, że wartość obiektywna (podstawa teorii użyteczności) potrafi znacząco różnić się od tzw. wartości psychologicznej, którą indywidualnie postrzegamy i która determinuje nasze wybory. Oczywiście także wybory ekonomiczne.

Czego mnie nauczyła książka Kahnemana – po pierwsze mamy w głowie dwa systemy zarządzania – pierwszy szybki, atawistyczny, działający w oparciu o ewolucyjną zasadę „uciekaj albo walcz” oraz w oparciu o doświadczenie. Drugi dużo wolniejszy, wymagający zaangażowania mózgu na wysokich obrotach – logiczny. Tu działa zasada „pomyśl zanim zrobisz”.

Te systemy często ze sobą konkurują, zakłócają się wzajemnie, ale mogą się także uzupełniać. Świadomość ich istnienia, rozpoznawania, który dominuje w danej chwili, pozwalają sprawniej działać, inaczej odbierać rzeczywistość. Co więcej, dzięki naszej pracy – po prostu uczeniu się – możemy wypracować pewne wzorce, które na dobre „zainstalują się w naszym systemie podświadomym.

W makro skali myślę, że można użyć tu porównania do S. Jobsa (Apple) i B. Gatesa (Microsoft). Pierwszemu jako motor działania przypisywana była intuicja przekładająca się na wizję, a drugiemu rozumowe, strategiczne zarządzanie (patrz: W. Isaacson „Innowatorzy”). To oczywiście duże uproszczenie, jednak historia tych dwóch miliarderów i ich firm, które zmieniły losy świata wskazuje, że obydwa systemy działają i mogą zaprowadzić do sukcesu.

Khaneman w jednym z wniosków podsumowuje swoje rozważania w następujący sposób: „Organizacje radzą sobie z unikaniem błędów lepiej niż jednostki, bo z natury rzeczy myślenie przebiega w nich wolniej i mają możliwość nakładania sobie uporządkowanych procedur”. Dowodzi tym samym potęgi pracy zespołowej i synergicznego wykorzystywania ludzkiego intelektu (rozum), a także intuicji.

Autorem książki jest znany architekt, opozycjonista i polityk – Czesław Bielecki (1948). Z
pewnym dysonansem sięgnąłem po książkę tego autora, znając jego przekonania polityczne,
jednak znając też jasność i spójność jego wypowiedzi, które słyszałem – spróbowałem. Nie
żałuję.
Tytuł (co zdarza się rzadko) jest kwintesencją tego co znajdziemy w środku. Tak – znajdziemy
instrukcję użytkowania własnej głowy. Instrukcję kompleksową: jak zaprogramować („rutyna
może utrzymać ruch, ale go nie zapoczątkuje”), jak używać, jak dbać i konserwować, jak
robić drobne porządki, ale i generalne remonty we własnej głowie.
W dobie setek książek o samorozwoju, z których większość ma na okładce napis „światowy
bestseller”, zdziwiło mnie trochę, że architekt poszedł w tę stronę. Ale ta książka to nic
innego jak prezentacja praktycznego warsztatu zdyscyplinowanego człowiek, który chciał coś
osiągnąć. To połączenie trzech osób w jedną: doświadczonego rzemieślnika, analitycznego
naukowca i artysty wizjonera.
Wiarygodności dodaje jej doświadczenie autora, z którego wysnuwa swoje wnioski. Nie pisze
on o amerykańskim menadżerze, który coś tam zrobił, a amerykańscy naukowcy to zbadali, a
potem międzynarodowe firmy doradcze z wielkiej trójki sprzedały to tysiącom innych firm i
wszyscy żyli długo i szczęśliwie. Nie, on pisze o sobie.
Wskazuje na pokoleniowe różnice. Pokolenie X – wychowane na książkach, pokolenie Y –
kształtowane przez telewizję i pokolenie Z – pod wpływem komputerów i internetu. Różnice,
które okazują się jednak pozorne, gdy uświadomimy sobie, że „informacja nie wystarczała
nigdy do zdobycia wiedzy, a wiedza nie dawała automatycznie umiejętności”. To inteligencja,
wsparta rozmową (dialogiem), a z czasem doświadczeniem – tworzą warunki dla
wykorzystania wiedzy i przeistoczenia jej w umiejętności.
Rozmowa (komunikacja), interakcja społeczna, zasada wzajemności w relacjach z ludźmi,
korzystanie dzięki temu z ich kapitału intelektualnego, jednym słowem WSPÓŁPRACA – to,
dla autora, główny z filarów sprawnego działania. Kolejne, to:
 wytrwałość, czy wręcz upór w działaniu (3D – debata, decyzja, dyscyplina),
 wizja, umiejętność wyznaczania i hierarchizowania celów i zadań (macierz
Eisenhowera, agenda, harmonogram),
 czerpanie nauki z porażek (black box thinking – analizowanie zapisów z czarnych
skrzynek),
 świadomość fizycznych zależności pomiędzy umysłem i ciałem (to faktycznie
jedność, którą trzeba czuć, a nie rozumieć),
 mówienie, język jako narzędzie (wiadomo – lepszymi narzędziami łatwiej pracować),
 pisanie i rysowanie (patrz wyżej, nawyk notowania, strona A4 jako standard
informacji, mapowanie myśli wzorowane na Leonardo da Vinci),
 wizualizacja,
 szacunek do czasu i świadomość jego bezwzględnej władzy (zasada Pareto 80/20),
 dążenie do bycia dobry (najlepszym) w swojej działce – profesjonalizm,
 przyzwoitość i odpowiedzialność „jeśli nie wiesz jak się zachować, to na wszelki
wypadek zachowaj się przyzwoicie” – A. Słonimski,
 intuicja,
 otwartość, uczenie się – rozwój.

Dodatkowe atuty tej książki to:

• zadania/ćwiczenia kończące każdy rozdział – pozornie proste, wymagające jednak wysiłku
  intelektualnego i uświadamiające nam schematy, w których funkcjonujemy,
• spis autorów wartych przeczytania, spis podzielony został na trzy części, autorzy
  rekomendowani przed 12 rokiem życia, pomiędzy 12 i 16 oraz pomiędzy 16 i 20. Co później?
  Zdaniem autora, później czytanie może być rozwijającą przyjemnością, bo po 20 urodzinach
  lektury kształtują naszą osobowość już tylko w ograniczonym stopniu. Lista autorów
  imponująca – deprymująco działa niestety fakty, że połowy z nich człowiek nie przeczytał.
  Tym bardziej warto zajrzeć czasami szukając inspiracji w wyborze kolejnej książki.
  Kojarzenie, uczenie się i doprowadzanie rzeczy do końca – triada rozwoju – to najważniejsza
  lekcja którą ja wyciągnąłem z tej książki. I jeszcze trafne powiedzenie, któremu autor
  przypisuje kresowe korzenie: „trzeba mieć pojęcie o wyobrażeniu”.

Pod choinką znalazłem książkę Jeremiego Clarksona „Jeśli mógłbym dokończyć”. Moje
pierwsze odczucie – ciekawe czy to się da nadal czytać? Czy książki faceta o ego
porównywalnym z Mount Blanc i mocno dyskusyjnymi poglądami jest warta przeczytania?
Czy stać mnie na to, aby poświęcić swój czas na „taką” lekturę. Po tych pytaniach,
postanowiłem sprawdzić, co z Clarksona już przeczytałem – wydawało mi się, że chyba coś
mam na półce. Zdziwiłem się gdy znalazłem:
I know You Got Soul (2005)
Świat według Clarksona (2006)
Motoświat Clarksona (2008)
Jeremy Clarkson – wytrącony z równowagi (2012)
Clarkson – co może pójść nie tak (2015)
Pozostało mi otworzyć książkę i zacząć czytać. Odpowiedź na postawione powyżej pytania
brzmi: tak. Definitywnie tak. Gdybym miał określić Clarksona krótko – to po prostu „Mistrz
ciętej riposty”. Oczywiście można mieć go za gbura, snoba, ba rasistę, ale trafność jego
obserwacji świata poraża swoją prostotą i przenikliwością.
Świat według Clarksona (bo tak nazwa się seria jego felietonów) tworzy swego rodzaju
uniwersum – czasami to trochę taki świat dysku Terry’ego Pratchetta. Niby rzeczywistość, ale
czasami trochę inna. Oczywiście jestem miłośnikiem motoryzacji, uwielbiam samochody, nie
chodzi o prędkość, moc, chodzi o podróż, o narzędzie do przemieszczania się – połączenie
techniki, użyteczności i designu. Nie byłem jednak wiernym oglądaczem TopGear, z jednym
wyjątkiem – mianowicie obejrzałem i to nie raz, filmy z wielkich wypraw Top Gear. Miedzy
innymi: Bliski wschód (BMW Z3, Mazda MX-5, Fiat Barchetta), źródła Nilu (BMW 528i,
Subaru Impreza WRX, Volvo 850 R), USA (Chevrolet Camaro, Cadillac Brougham i Dodge
Ram), Indie (Rolls-Royce, Jaguar i Mini), Botswana (z niezniszczalnym Mercedesem),
biegun północny. Czy też próba zniszczenia Toyoty Hilux, przepłynięcia kanału La Manche i
kilkanaście innych wyczynów. Polecam, głównie z powodu poczucia humoru – znacznie
lepiej się to ogląda niż większość filmów akcji i komedii. Drugi powód to oczywiście grające
tam samochody – wcale nie te najnowsze, czy najdroższe (żadna atrakcja), ale prawdziwe
samochody.

Clarkson to jednak nie tylko motoryzacja. Nawet w książkach, które są o samochodach jego
felietony dotykają setek innych spraw – nie, nie, to co pisze – to nie jest prawda objawiona.
To po prostu punkt widzenia realisty, wytykającego absurdy i posiadającego angielskie
poczucie humoru. Czyli inteligentne, złośliwe, a czasami makabryczne.
Kilka cytatów z jego felietonów:
„Speed has never killed anyone. Suddenly becoming stationary, that’s what gets you.“
„Prawdziwa sztuka, tak jak prawdziwe jeansy, nigdy nie wyjdzie z mody.”
„Istota ludzka, a w szczególności męska, jest zaprogramowana do podejmowania ryzyka.
Gdyby nasi przodkowie przez całe życie siedzieli w jaskiniach, nie mając odwagi wyściubić
nosa na zewnątrz, dziś wciąż byśmy tam byli.”
„Nie, nie, nie. Nie ma czegoś takiego, jak tani i fajny. Jest tani i kiepski oraz drogi i fajny.” Po
prostu o samochodach.”
„Pod koniec lat 90-tych developerzy Fiata odkryli, że do tej pory na świecie pojawiły się
samochody z miejscami dla dwóch osób, trzech, czterech, pięciu… siedmiu… no właśnie!! A
gdzie sześć miejsc?? Kto wypełni tą pustkę?? No i wpadli na fenomenalny pomysł, żeby
skonstruować hatchbacka z sześcioma miejscami… trzy z tyłu… trzy z przodu … wow…
pomysł świetny… ale klienci kochają samochody, które wyglądają jak powiedzmy… leopard…
rekin… tygrys… ale amazońska żaba błotna? Nie wchodzi w grę..” – oczywiście o Fiacie
Multipla.”

Czytanie Clarksona to rozrywka w czystej postaci, ale to też wiedza. Moja ulubiona książka
to chyba: „I know You Got Soul”. Autor opisuje tam przełomowe środki transportu i
technologiczne przedsięwzięcia, które w jego opinii (na pewno nie jest to skromna opinia)
mają duszę. Concord, motorówka Riva, Sokół Milenium, transatlantyk Mauretania, JumboJet,
Kałasznikow AK47 (to akurat nie środek transportu), sterowiec Hindenburg, lokomotywa
„Flaying Scotsman”, Bombowiec B-52, prom kosmiczny. Każdy z tych „wynalazków” jest
dziełem ludzi, każdy z nich zmienił świat w mniejszym lub większym zakresie.
Czy Jeremy Clarkson czegoś mnie nauczył? Tak. Uświadomił mi, że czasami warto na świat
spojrzeć bardzo, ale to bardzo racjonalnie, nawet gdy wymaga to politycznej niepoprawności
(mam na myśli np. kwestie związane z ochroną środowiska). Oddzielając to, co jest czystym
show pod publikę, w większości wyreżyserowanym – to w jego książkach pozostanie całkiem
sporo wiedzy, ciekawych obserwacji i poglądów oraz całe mnóstwo humoru.